Lola Conde: A fundação do Chief Operating Officer no Santander

'Hands on project', é como chama uma metodologia de sua autoria, que ela aplica nos programas de pós-graduação que leciona. Os estudantes de Direito se veem enfrentados pela gestão de projetos atendendo a componentes não jurídicos.
'Hands on project', é como chama uma metodologia de sua autoria, que ela aplica nos programas de pós-graduação que leciona. Os estudantes de Direito se veem enfrentados pela gestão de projetos atendendo a componentes não jurídicos.
Advogada volta ao cargo de diretora jurídica do banco. Seu mantra: lifelong learning.
Fecha de publicación: 09/03/2022

Após cinco anos de experiência como Santander Legal COO, Lola Conde retoma a liderança do departamento jurídico do Santander Legal HQ. Este novo desafio não surpreende Conde, é um marco na sua carreira profissional, daqueles que periodicamente a ajudam a renovar-se, como nos conta em entrevista. Ela volta ao cargo com uma visão panorâmica, não tem mais um perfil predominantemente jurídico, agora o management é o foco.

Uma de suas pós-graduações foi em plena crise econômica de 2007. O colapso da economia naquela época a fez dominar a linguagem da gestão e do mundo financeiro. O perfil de jurista com uma visão integrada para o corporativo encontrou ali o seu epicentro.

Trabalha há mais de 20 anos no Santander, uma das instituições financeiras mais importantes da Europa e da América Latina. Até 2021, esta multinacional tinha mais de nove mil escritórios, 193.303 colaboradores e mais de 152 milhões de clientes. Nos últimos cinco anos, Lola Conde atuou como Chief Operating Officer de uma estrutura tão grande.

Sua trajetória dentro do Santander a leva a dizer que viveu sete carreiras profissionais em uma. Novas Tecnologias, Inovação, Banco de varejo, RH, Compras e Custos, Governança Corporativa, Gestão de Crises são algumas das áreas percorridas dentro da empresa. De todas elas, a mais desafiadora foi seu último cargo, que ela mesma criou, o pivô que incluiu o retorno ao cargo anterior.

“Para atuar como Chief Operating, estabeleci o objetivo de colocar no serviço todo meu conhecimento e minha capacidade de aprender, além de toda minha capacidade de avançar em linha com a cultura, com a estratégia corporativa. Esses cinco anos foram os mais desafiadores e, sem dúvida, volta a ser agora. Bem, então, digo a mim mesma: agora que você fez, deixe e volte outra vez”, confessa.

Para a advogada, a forma cautelosa e segura de lidar com a realidade é manter uma gestão de crise ativa, mesmo em tempos de calmaria. Essa abordagem faz com que fique à frente. Dessa forma a previsibilidade de uma nova pandemia permanece como nota permanente.


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Inovação como hábito e inclusão no setting mental

Quais são seus últimos aprendizados sobre gestão de fluxos de trabalho em uma multinacional como o Santander?

Lola Conde: É provável que os últimos aprendizados tenham sido devidos à minha última mudança na organização. A primeira tem a ver com isso e minha última viagem profissional, que foi para o Brasil.

Vou começar pela minha última viagem: no Brasil propus que todos os nossos encontros fossem em português, língua que estudei até pouco tempo, com o esforço e concentração que isso implicava para mim, o que me deu um arco de oportunidade que eu não esperava. Em 10 dias pude conhecer toda a equipe e eles me conheceram, o que criou um vínculo muito mais próximo do que se eu estivesse falando espanhol, inglês ou portuñol.

Portanto, o que você aprende com o objetivo de melhorar as relações entre as pessoas, entre colegas, entre mais profissionais ou parceiros com quem você tem que manter relacionamento é absolutamente relevante.

Um segundo aprendizado começou há cinco anos, quando assumi a função de Chief Operating Officer, na época o fiz de forma não oficial, pois não havia nome para o cargo. Com isso, assumi o desafio de projetar e criar uma nova função dentro de uma assessoria jurídica de uma multinacional que gerenciasse e tratasse de todos os aspectos não jurídicos relevantes para o campo jurídico de uma equipe.

Cinco anos depois tenho uma função que tem nome, é um componente internacional no grupo, tem representantes em cada um dos países. E é aí que a função está madura, quando deixo essa função, entrego-a a outra pessoa para continuar a mantê-la ativa e vou para o meu próximo desafio. E, portanto, o aprendizado verificado há cinco anos, confirmado novamente agora, é que sair da zona de conforto é bom e é o caminho para se desenvolver, crescer, ter objetivos de vida claros e uma ordem de prioridades.

Um dos compromissos de liderança do Santander é ser aberto e inclusivo, como incorporaram isso à cultura corporativa? Como você supervisiona isso?

A inclusão deve vir consigo mesmo, não deve vir com o Santander. Você deve ser diverso e inclusivo no seu mindset, em sua maneira de pensar, em sua mentalidade. Porque é você quem tem que estar alinhado com os objetivos ou cultura de uma empresa para realmente poder desenvolvê-la. Estudei meu último ano do ensino médio em Nova York, em uma escola pública, e morei com uma família judia vinda de uma escola católica particular na Espanha no ano anterior, indo para uma escola pública no Queens, onde a diversidade era em si um fato.

Não era algo que eu pudesse ou não aceitar, era o meu ambiente e uma realidade. Então, tenho que ser uma líder diversa, inclusiva, tenho que levar a diversidade e a inclusão para onde for, porque faz parte do que são meus valores e meus valores estão alinhados e perfeitamente coordenados com os da empresa.

Quem lidera sob a premissa de uma liderança aberta, inclusiva, transformacional e inovadora cumpre seu objetivo.

Criei uma função que tinha muito a ver com a mudança da cultura da organização, mas para isso era preciso alinhar a cultura e a estratégia do grupo. Como fazer? Bem, você cria um grupo de trabalho de diferentes áreas, idades, perfis. Você os coloca em uma situação de diversidade e inclusão e os faz ver como isso é bom para o resultado de qualquer trabalho que eles façam. Você os mistura, faz com que aprendam uns com os outros, se conheçam e se reconheçam, trazendo inclusão e diversidade em tudo que você faz.

O que não devemos ser nunca é ingênuos. E entender que porque algo está definido como objetivo cultural ou transformação cultural ou valores de uma empresa tudo já está feito. Não, não está tudo feito. Precisamente, é algo aspiracional, que deve ser o motor de cada ação, de cada comportamento, de cada movimento que fazemos para a frente.

Você vê em seus pares, dentro do banco, um compromisso de liderar a inovação? Que áreas de melhoria você tem programado para abordar este ano?

Apesar de ser da área jurídica, meu setor é financeiro. Fiz mestrado em plena crise financeira de 2007 e 2008, o que me tornou uma pessoa pró-setor financeiro. Acho que o setor financeiro compreendeu o seu compromisso com a sociedade, a natureza essencial dos serviços financeiros para a economia real em geral, o impacto que o nosso comportamento incorreto pode ter nos mercados ou nas nossas atividades, provenientes de varejo ou de bancos atacadistas.

E eu entendo que a governança corporativa ou o hype ESG são praticamente metas de sobrevivência. Você não pode trabalhar para uma sociedade se essa sociedade não sobreviver, se você não for suficientemente sustentável. Esse é o compromisso com a inovação que temos, a partir daí se sustenta.

Acredito que a área a ser otimizada é a da atitude de melhoria contínua, de humildade, de aspiração a fazer melhor a cada dia. Tudo isso já garante a melhoria contínua. E, claro, é fundamental se preparar, mas você precisa saber para o que precisa se preparar e para quê. Recomendo preparar-se para a mudança, adaptando-se à incerteza e às crises. Você tem que ser proativo e assumir a liderança de serviço.

Como co-presidente da Seção de Advogados de Empresa da Ordem dos Advogados de Madrid, quais são as principais dificuldades dos departamentos jurídicos?

O volume de trabalho e a falta de reconhecimento da área por parte do negócio. Embora a função jurídica esteja na vanguarda para auxiliar a realização dos negócios, ela não está nas linhas de controle, como compliance ou auditorias. Os escritórios jurídicos devem garantir que as coisas sejam feitas do ponto de vista legal, sem atrasar o cumprimento dos objetivos, mas é um desafio ser uma área realmente não reconhecida como parte do negócio.

É fundamental valorizar as equipes internas em todas as assessorias jurídicas e para isso também devem ser capacitados (profissionais e estudantes de direito) sobre as competências e características que os advogados devem ter.

Tenho um exercício em um dos cursos de mestrado em que colaboro chamado 'Hands on project', um projeto que coloca o desafio de administrar um escritório jurídico dentro de uma multinacional, sem falar em direito.

Explico: peço aos meus alunos que proponham de que recursos vão precisar, como vão comunicá-los, que relações internas e externas precisam para viabilizar, como vão formar o grupo de trabalho, quem vai ser o líder deste grupo, o que eles esperam como resultado e qual será o seu orçamento.

Então, peço que escrevam um memo para o conselho geral e façam uma apresentação de cinco minutos para o CEO da empresa. Eles têm que entender que o projeto é o mesmo, que o que eles representam é o mesmo, mas que a forma de convencer e comunicar com um e outro é completamente diferente.

Esses tipos de desafios devem ser enfrentados pelas consultorias jurídicas internas se elas realmente quiserem se incorporar ao negócio, sem perder sua responsabilidade e seu objetivo de controle dentro das áreas de negócio e serem valorizadas, não sendo consideradas como meras áreas de apoio para que outras gerem renda.


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Aproveitando a conversa, quais são as dicas para os jovens que querem se vincular à gestão jurídica?

Precisamos aprender, nos adaptar continuamente às mudanças o mais rápido possível e estar abertos para nos re-fundarmos e sairmos das zonas de conforto. E não apenas para melhorar, mas simplesmente para continuar. O mundo está mudando rapidamente, o que você estudou há 20 anos pode não ter nada a ver com o que você está fazendo hoje ou com as oportunidades que você tem.

Meu conselho é que tudo que passe por você, quando você tem 23 anos e acaba de terminar a faculdade, seja objeto da sua atenção. Não pense "isso não é para mim", porque tudo isso será útil e terá valor mais para frente. Tudo o que passar por você, o negócio que você estiver assessorando, a indústria em que você tiver, aprenda o que for de inovador nesse momento porque você não conhece

Tudo deve ser o objeto do seu foco, porque tudo é o que vai te desenvolver, vai te agregar e vai te fazer crescer como pessoa e como profissional. Há muita atitude, bem como aptidão. Me refiro à atitude de aprendizagem contínua, o longlife learning dentro e fora das organizações para permanecer e progredir ou mudar. Precisamos estar abertos para aprender continuamente.

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