Em que velocidade as metas ESG são cumpridas? O papel dos KPIs, segundo Marina Cigarini, da McKinsey México

A abordagem ESG deve fazer parte da estratégia de crescimento da empresa./Foto: McKinsey
A abordagem ESG deve fazer parte da estratégia de crescimento da empresa./Foto: McKinsey
Como os critérios ESG podem impedir a "involução" dos negócios?
Fecha de publicación: 09/05/2023

“A abordagem ESG deve fazer parte da estratégia de crescimento da empresa”, diz Marina Cigarini, sócia-diretora da consultoria McKinsey México, “não tem jeito”, continua, “essa abordagem não deve viver em um universo paralelo, ou seja, o COO da empresa que não tem um funcionamento “normal” e também, em paralelo, uma operação ESG.

Sócia-diretora do escritório mexicano da McKinsey — uma das maiores consultorias de management em nível internacional e uma das empresas que mais produz pesquisas de mercado —, Cigarini é especialista na determinação de estratégias de crescimento de longo prazo, analítica avançada para transformação, bem como na integração de tecnologias para aumentar os lucros, entre outras especialidades.

“A empresa é um bom lugar para se começar. Acima de tudo, é um microcosmo com capacidade de decidir, se quiser, em alta velocidade”, diz Cigarini, em entrevista ao LexLatin.

Segundo Marina Cigarini, em um mundo onde a comunicação é tão aberta e há tanta informação disponível entre equipes multidisciplinares, a tendência é avançar na definição de KPIs em detrimento da implementação de critérios ESG.

“Também existem forças externas, como agências de medição, consumidores e partes interessadas, que forçam as empresas a 'se moverem'. Quando a organização se move, não há como voltar atrás."


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ESG nas empresas através de KPI

Qual é o primeiro passo que as empresas devem dar para implementar os critérios ESG? Como são definidos os KPIs para medir a implementação desses critérios?

Antes de definir KPIs, as empresas devem determinar suas prioridades. Nem todas as organizações possuem os mesmos recursos ou infraestrutura, por isso existem iniciativas que se sobrepõem a outras. Uma vez definidas as prioridades, é necessário definir o nível mínimo aceitável de critérios ESG em todas as áreas da empresa.

Concluídos esses pontos, vem a definição dos KPIs, que tornam as ações mensuráveis ​​e concretas no curto prazo.

Por isso os KPIs são dinâmicos, ou seja, atualizam-se conforme surgem novos critérios de gestão, tendências etc., e quando isso acontece, as prioridades anteriormente definidas são novamente revisadas.

Por exemplo, se o critério ESG prioritário de uma empresa for a inclusão, especificamente de mulheres, é necessário saber a quantidade de mulheres em cada nível de gestão da empresa ou quantas mulheres existem por departamento. Com essas informações, podem ser definidos KPIs clássicos: presença, sala de jogos, medição da diferença salarial entre homens e mulheres, entre outros.

A partir dos números, são formadas iniciativas-chave como mentorship e sponsorship e estas estão ligadas a um KPI específico.

Paridade de gênero

Como a adoção de critérios ESG abre caminho para a paridade de gênero? Qual o impacto nas empresas?

Em um estudo publicado pela McKinsey chamado 'Women Matter México 2022 - Paridad Unpareja', vários argumentos foram apresentados sobre por que as empresas deveriam ter programas de diversidade. Uma delas é que se constatou que empresas com maior índice de diversidade geram mais retorno para seus acionistas. Qualquer ser racional deveria vê-lo. Para aqueles que estão preocupados com uma questão bastante ética, a razão subjacente é a criação de valor.

Participaram deste estudo 120 empresas do México e 30 de suas subsidiárias na América Latina, que juntas registram vendas anuais equivalentes a 35% do PIB mexicano.

Muitas dessas empresas tiveram avanços significativos nas questões de diversidade e, por isso, queríamos identificar o que elas estavam fazendo de diferente para propor essas práticas a outras organizações.

O estudo identificou 17 práticas divididas em três grupos:

  1. Commitment. Comitê de diversidade, objetivos quantitativos claros, incentivos para líderes que atendam aos objetivos de diversidade, exigência de pelo menos uma candidata mulher nos processos de recrutamento etc.
  2. Leadership development. Programas de mentorship e sponsorship.
  3. Infrastructure. Trabalho a partir de casa, subsídios para creches, licença maternidade e paternidade ampliada, processo de avaliação adaptado a regimes de flexibilidade, entre outros.

Quando houver dados que indiquem que essas práticas já foram implementadas na maioria das empresas, projetaremos mais 20 para continuar avançando e criar um ecossistema cada vez melhor e, neste caso específico, acelerar a paridade de gênero.

O que é preciso para aumentar a conscientização sobre a adoção de critérios ESG? O que o board ou os stakeholders devem comunicar para adotar, por exemplo, essas 17 práticas?

A primeira coisa necessária é o desejo de fazê-lo, entre outras coisas.

A segunda coisa importante que deve acontecer é continuar aumentando o volume de pressão dos diferentes atores (stakeholders, gerentes ou C levels, assessores, consumidores, clientes, fornecedores, funcionários), com o objetivo de exigir que a narrativa seja deixada de lado e que ações concretas comecem a ser tomadas.

Os consumidores precisam fazer pressão? Sim. Os reguladores precisam fazer pressão? Sim. As agências de medição precisam fazer pressão? Sim. Os colaboradores internos precisam exercer pressão? Sim, e repetidamente, sim.

Quando todas essas forças se unem e aumentam a pressão, há menos alternativas para descartar os critérios ESG.


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Estratégias concretas

Qual é a coisa mais importante para a McKinsey comunicar aos seus diretores e acionistas sobre assumir responsabilidades perante a sociedade?

Fizemos um exercício interno de pensar o que e como queremos ajudar nossos clientes a seguir em frente. Nosso objetivo é permitir que tanto a McKinsey quanto nossos clientes criem mais trabalho, mais oportunidades e mais lucros de maneira sustentável. Isso se faz definindo KPIs internos que delineiam nossas ações, bem como qual deve ser nossa pegada em nível social.

Também trabalhamos muito com os nossos clientes o conceito de “impacto holístico” para avaliar o impacto que os projetos têm sob vários ângulos: financeiro, ambiental, laboral, entre outros.

Por exemplo, quando uma empresa (cliente) corta pessoal, leva em conta o impacto financeiro e isso pode ser visto como um impacto negativo. No entanto, a mesma empresa pode implementar mais treinamentos ou criar oportunidades de trabalho em outra área, causando assim um impacto positivo por outro ângulo.

Neste contexto, não se considera apenas o critério financeiro. Dessa forma, estamos no processo de nos obrigar (McKinsey) e nossos clientes a estar muito mais conscientes de que tipo de impacto se tem em um sentido mais amplo e quais são os KPIs específicos que precisam ser definidos para tomar decisões equilibradas.

Assim, os KPIs financeiros não devem ser os únicos levados em consideração.

Por fim, quais habilidades-chave um líder deve ter para promover iniciativas ESG e para que as empresas se tornem agentes de mudança?

Acho que deve haver um interesse genuíno. Os critérios ESG visam deixar um lugar melhor do que o encontramos, para que as gerações futuras possam aproveitá-lo.

É importante entender que existe um propósito maior.

Para mim, é fundamental que haja equilíbrio entre qualidade e comprometimento.

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