Como criar do zero um escritório de advocacia 5.0?

Ao fundar um escritório boutique, um dos maiores desafios é fazer diferente. Inovar não é opção, mas necessidade, afinal, entre clientes e talentos, quem gostaria de se vincular a mais um escritório tendo tantos outros já consolidados?

Além disso, o rótulo boutique por vezes é mal-empregado como termo chique para disfarçar ou amenizar uma estrutura acanhada, uma pegadinha na qual, desde o início, evitamos de cair. Nesse sentido, o objetivo deste artigo é compartilhar um pouco de nossa visão sobre as oportunidades, desafios e estratégias que adotamos para estrutura do Prado Vidigal Advogados.

Não nos debruçaremos sobre o que é ― ou o que deveria ser ― a advocacia 5.0. Por falta de uma expressão melhor, escolhemos essa terminologia, pois seu conceito está relacionado com a ideia de que as inovações no modo de se praticar gestão devem ser pautadas no atendimento das necessidades humanas, afinal, só há CNPJs por conta da união de esforços de muitos CPFs.

Em outras palavras, para os fins deste artigo, podemos considerar que a advocacia 5.0 pode ser entendida como um conjunto de medidas inovadoras a serem constantemente implementadas no mercado jurídico para satisfação humana ― e é aqui que começamos a falar sobre gestão.

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Plano de carreira

No nosso caso, uma das primeiras medidas adotadas foi a criação de um plano de carreira que estivesse em linha com as mudanças que gostaríamos de provocar. Se o objetivo é atrair talentos que se identificam verdadeiramente com a cultura, gente fora da curva não embarca sem um bom plano.

Para a nossa realidade, não foi suficiente construir um plano de carreira típico de escritório de advocacia, o que normalmente inclui critérios extremamente subjetivos de avaliação e uma progressão em geral lenta, baseada, principalmente, no tempo de formação da pessoa.

Com base nisso, entendemos que o tempo de formação não deveria ser uma métrica relevante. Para uma avaliação objetiva e o mais meritocrática possível, consideramos importante mensurar desempenho a partir de critérios extremamente objetivos, que podem ser atingidos por qualquer pessoa, independentemente do fator “tempo de formação”.

O tempo é um elemento sobre o qual a pessoa não tem qualquer ingerência, por isso, não foi difícil concluir que deveríamos desconsiderá-lo por completo.

Hierarquia horizontal

Paralelamente à criação de um plano de carreira, resolvemos testar a implementação de uma estrutura que fosse o mais horizontal possível, sem cargos desnecessários, nem rótulos típicos do mundo jurídico (como advogado júnior, pleno, sênior etc.).

A horizontalidade é, até hoje, um dos maiores desafios que vemos na prática, especialmente junto a clientes, que, em alguns casos, esperam encontrar a estrutura clássica refletida no valor dos honorários, e pessoas vindas de outros escritórios, as quais, muitas vezes, esperam encontrar alguém júnior para chamar de seu, ou alguém sênior para chamar de chefe. Não é trivial explicar aos que aqui entram que o único chefe é o cliente.

Em estruturas mais engessadas, em que o tempo é um dos principais indicativos de evolução, talvez esses rótulos funcionem bem e tenham a sua razão de existir. No entanto, para nós, a própria rotulação júnior, pleno ou sênior se mostraria bastante problemática. Ora, o que define quem é júnior, pleno ou sênior? Por essa lógica, haveria trabalhos melhores ou piores de serem executados, mais ou menos nobres, o que não é verdade num ambiente de escritório boutique, onde normalmente as entregas são artesanais e estratégicas.

O fator definidor da “senioridade” é, para nós, a aptidão da pessoa para executar o que é esperado dela e isso independe de qualquer rótulo, tempo de formação etc. O fit entre execução e executor tem muito mais a ver com dedicação, preparo e busca pelo melhor resultado, características que, especialmente na área de digital e proteção de dados, podem ser encontradas em profissionais de diferentes idades/tempos de formação.

Como consequência da eliminação dos rótulos e cargos, a estrutura resultante é horizontal, na qual os papéis de gestor, revisor e executor se intercalam com frequência, de forma proposital e constante. Alguém executa, alguém revisa e quem executou também revisa, melhora, debate, aprofunda ou corrige o trabalho do revisor. O revisor, por sua vez, também tem seus dias de executor e assim vamos vencendo os desafios do dia a dia, sem a criação de miniescritórios dentro do escritório.

Avaliações e feedbacks

Avaliações devem sempre incentivar a evolução na carreira das pessoas. Nesse sentido, sentimos que era imprescindível a implementação de uma rotina de feedbacks estruturados para atingir resultados e promoções expressivas, o que tende a acontecer em tempo médio muito menor do que o padrão em estruturas que, como a nossa, fomentam a progressão baseada em critérios objetivos e atingíveis.

Feedbacks claros, respeitosos e transparentes são essenciais para que a nossa cultura do resultado realmente não fique no papel. No nosso caso, enxergamos o feedback como uma ocasião de melhoria, inclusive, da gestão do escritório, razão pela qual temos como costume colher nessas ocasiões impressões do time sobre as iniciativas de quem pratica a gestão.

A nosso ver, é um verdadeiro desperdício deixar de ouvir opiniões tão qualificadas vindas de quem convive intensamente na estrutura do escritório. Certamente, não há consultoria melhor no mercado do que as pessoas que partilham da mesma cultura e vestem a camisa do lugar para o qual dedicam boa parte de seu tempo.

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Transparência e metas compartilhadas

Para a rápida solidificação do escritório, entendemos essencial que todo mundo acompanhe o resultado coletivo da organização, com transparência inclusive quanto ao atendimento das metas financeiras, número de propostas enviadas, novos clientes etc.

Na verdade, a transparência por parte da gestão é, praticamente, pré-requisito para subsistência das organizações, pois sem ela torna-se inviável esperar qualquer tipo de envolvimento das pessoas com os resultados coletivos.

Portanto, para além da transparência, entendemos importante que toda a equipe seja consultada no processo de desenvolvimento das metas, rotina que praticamos durante todos os processos de definição de objetivos, sejam individuais ou coletivos.

Conclusão

Este texto não é a verdade absoluta de como deve ser uma gestão inovadora de escritório de advocacia, mas a intenção é que seja uma contribuição para o setor (e esperamos contar com os valiosos conselhos também de nossos colegas).

Por aqui, seguiremos tentando, acertando, errando e, principalmente, aprendendo a fazer com que sejamos um agente de impacto na gestão inovadora dos escritórios de advocacia. Não é tarefa trivial, mas certamente é recompensadora.

*Luis Fernando Prado e Paulo Vidigal, fundadores do Prado Vidigal Advogados.