Como transformar relacionamentos em faturamento?

O estado atual do mercado jurídico parece impor um novo “Imperativo de Crescimento” aos escritórios de advocacia, levando-os a se ajustarem às profundas mudanças e pressões do setor para impulsionar a transformação interna e preservar sua posição em um ambiente cada vez mais competitivo.

No entanto, quando se trata de projetar e executar uma estratégia de crescimento, as firmas correm o risco de falhar, pois o alinhamento e a colaboração geralmente são perdidos para o curto prazo, a miopia do “marketing de vaidade” e o status quo geral.

Acreditamos que o desenvolvimento de negócios baseado em relacionamentos é, em última análise, o único caminho viável para o crescimento orgânico, e que tal estratégia pode proteger as firmas contra um futuro previsível.

Como tem sido amplamente escrito neste meio, o mundo jurídico está passando por um processo de mudança acelerada. Esse processo profundo, transformador é muitas vezes desconfortável, algo que não é exclusivo do setor jurídico.

Quase todos os setores e indústrias estão em uma trajetória semelhante, em grande parte impulsionada pelos avanços tecnológicos e mudanças nos padrões do mundo do trabalho. Mas a forma como esse processo se manifesta no setor jurídico é especial, pois existem "retardadores de incêndio" que impedem essa mudança, que retardam o pivô da velha escola para a nova lei. Isso torna a transformação mais lenta, errática e difícil de gerenciar.

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Comentaristas aludem a essa sensação incômoda de que “ainda não chegamos lá”, pois os próprios escritórios não conseguiram implementar uma mudança no sistema, ou seja, na forma como o trabalho jurídico é realizado e entregue, tornando cada vez mais difícil cumprir as crescentes necessidades legais do negócio.

A atual corrida para "fazer mais com menos" esconde uma "explosão silenciosa" na demanda por serviços jurídicos. Mas se as firmas quiserem continuar capturando (alguma) essa demanda, elas devem adotar uma mentalidade de crescimento e planejar e executar para agir de acordo. "Ficar parado é ficar para trás" tornou-se um axioma para o estado atual do mercado.

No entanto, quando falamos de crescimento com os principais escritórios de advocacia, a discussão salta rapidamente para receita, lucratividade e número de advogados. Para que esse tipo de crescimento ocorra, as empresas devem primeiro aumentar sua capacidade de mudar, adaptar e repensar a maneira como fazem as coisas. Há um "crescimento" cultural e gerencial significativo que deve ocorrer antes de qualquer aumento de KPI rígido.

Então, quando o crescimento se torna uma necessidade, onde as firmas devem procurá-lo?

Diferentes caminhos para o crescimento da receita

Deixando de lado o crescimento inorgânico, incluindo fusões/aquisições locais e internacionais e contratações paralelas, podemos identificar 4 opções para aumentar a receita. Todas elas são estratégias baseadas na otimização das relações pessoais que permitem aos advogados impulsionar o crescimento da receita.

• O primeiro pilar é a conquista de novos clientes. Muitas vezes percebidos como a única maneira de crescer, os advogados tendem a exagerar a importância de atrair novos clientes. De fato, um esforço considerável, muita paciência e a superação de requisitos administrativos cada vez mais complexos são necessários para atrair novos clientes para o escritório. Por muito tempo, os escritórios de advocacia evitaram "vendas" diretas, pois eram consideradas inadequadas ou contrárias às regulamentações locais. A aquisição de clientes ficou nas mãos dos “rainmakers” e, consequentemente, muitas firmas careceram (ou não) de processos, plataformas e capital humano para conduzir a aquisição de clientes de forma estratégica e coordenada. Para ter sucesso no desenvolvimento de novos clientes, as firmas devem ser menos oportunistas e ter muita clareza sobre seu Perfil de Cliente Ideal (ICP, sigla em inglês) e seu mercado-alvo, a fim de aumentar as receitas de acordo com o plano estratégico.

• A segunda opção para alcançar o crescimento tem a ver com cuidar dos clientes de alto potencial . As firmas muitas vezes atribuem a responsabilidade pelo atendimento ao cliente aos sócios que o trouxeram ou que gerenciam os principais relacionamentos. Ao focar em suas contas estratégicas – não necessariamente os maiores clientes, mas os que oferecem maior potencial de crescimento – as firmas aumentam a capacidade de mais desses clientes, obter mais negócios com eles e transformá-los em âncoras em embaixadores da marca. Para atingir esse objetivo, é necessário conhecer profundamente os desafios e tendências de negócios dos clientes em seu setor, bem como a agregação de valor na função de consultor estratégico. É necessário um foco implacável no serviço e na experiência do cliente.

• O terceiro elemento está relacionado ao ponto anterior e consiste em expandir o portfólio existente, encontrando novas formas de atender os clientes existentes. Assim, em vez de oferecer mais do mesmo, as firmas podem explorar formas de "cross-selling" e introduzir outras equipes ou especialistas para seus clientes, ou procuram "up-selling" para conseguir projetos mais estratégicos. Esse tipo de "colaboração inteligente", como defendido por Heidi Gardner e outros, oferece benefícios que vão além da receita adicional, pois integram clientes em uma equipe mais ampla, oferecem acesso a questões mais complexas e estratégicas e, muitas vezes, também levam a margens mais altas.

• Por fim, o quarto pilar consiste em obter mais referências, tanto de firmas locais que não possuem as mesmas capacidades, quanto de firmas internacionais que não possuem presença local em sua própria jurisdição. Especialmente em pequenos mercados, as redes internacionais de referência desempenham um papel fundamental no acesso a negócios internacionais interessantes e lucrativos. Toda uma indústria foi construída para oferecer esse tipo de acesso por meio de alianças internacionais que facilitam essas conexões.

Na verdade, existe outra opção para aumentar seu topline e isso é através de aumentos de preços. Na prática, vemos que apenas as marcas mais fortes conseguem manter os preços acima da inflação que muitos países estão vivenciando. Mas mesmo as firmas de “elite” percebem uma pressão crescente sobre seus preços e precisam aceitar a necessidade de oferecer esquemas de taxas alternativos que transferem o risco de eficiência do cliente para a firma.

As firmas fariam bem em explorar opções de preços baseadas em valor que poderiam ter um impacto positivo na receita, mas simplesmente aumentar as taxas por hora de trabalho não parece ser a melhor maneira de gerar um crescimento sustentável da receita.

Além disso, como você deve ter notado, nenhuma das estratégias de crescimento mencionadas acima tem nada a ver com o marketing tradicional. As estratégias de marketing são fundamentais para a construção da marca, melhorando a reputação e aumentando a visibilidade, mas raramente levam ao crescimento direto da receita.

Elas podem desempenhar um papel importante e ser a base para estratégias de crescimento bem-sucedidas, mas o marketing em si não move a agulha em termos de receita.

As quatro estratégias detalhadas acima têm uma coisa em comum: todas são baseadas em conexões humanas e relacionamentos baseados em confiança. Todas exigem que os advogados assumam a responsabilidade de fazê-las funcionar: não é algo que possa ser delegado à equipe de marketing.

E a boa notícia é que elas são consideradas vocacionais. No Relatório sobre a Situação do Mercado Jurídico 2022, atividades como gestão de relacionamento com clientes, estratégia e planejamento e desenvolvimento de negócios são as únicas quatro atividades “operacionais” consideradas vocacionais pelos advogados participantes da pesquisa. Essas atividades são consideradas uma verdadeira vocação, parte integrante de ser um advogado empresarial moderno e algo em que a maioria ficaria feliz em participar.

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As firmas devem aproveitar esta oportunidade e desenvolver uma abordagem mais ampla e estruturada para questões de Desenvolvimento de Negócios (BD, sigla em inglês). Os jovens advogados precisam ser capacitados para definir metas inteligentes, alinhá-las com as metas estratégicas da firma e conectá-las aos principais resultados.

As firmas devem oferecer acesso e insights sobre relacionamentos com clientes potenciais e contas estratégicas. Elas têm que adotar novas tecnologias e criar plataformas digitais para incentivar a colaboração, tanto entre advogados quanto com profissionais de marketing e BD. Elas precisam de um espaço para gerenciar ativamente suas iniciativas de desenvolvimento de negócios e manter o controle de seus relacionamentos estratégicos.

Se deixarmos o BD e o gerenciamento de relacionamentos como algo para um dia lento, sempre chegaremos atrasados. O imperativo de crescimento de hoje exige que as firmas ajam e entendam que o crescimento da receita não é algo que o departamento de marketing possa oferecer. Em vez disso, trata-se de projetos de desenvolvimento de negócios cuidadosamente planejados e executados que transformam seus relacionamentos em receita.

*Alejandra Rojas é sócia Fundadora da UpWyse e Steven Ongenaet é chefe de Prestação de Serviços Nexl e sócio da UpWyse.