Liderança nas firmas: Quem se responsabiliza pelo desenvolvimento dos sócios?

"Atualmente, as recomendações de melhoria, mesmo que feitas de forma produtiva, podem afetar negativamente a carreira e a remuneração de um sócio. É por isso que os sócios geralmente têm dificuldade em aceitar críticas e sugestões." / Christina Wocintech - Unsplash
"Atualmente, as recomendações de melhoria, mesmo que feitas de forma produtiva, podem afetar negativamente a carreira e a remuneração de um sócio. É por isso que os sócios geralmente têm dificuldade em aceitar críticas e sugestões." / Christina Wocintech - Unsplash
É difícil definir as prioridades de forma equilibrada quando usamos a remuneração como ferramenta de desenvolvimento.
Fecha de publicación: 25/04/2022

Há um ano, em outro de meus artigos, intitulado “Os sistemas de remuneração devem impulsionar o talento de nossos sócios”, fiz referência à importância do desenvolvimento de sócios como parte fundamental do sucesso de uma firma. Ao longo do ano passado, perguntei a vários sócios de escritórios de advocacia latino-americanos suas opiniões sobre a estratégia de seu escritório para impulsionar o desenvolvimento de sócios e como eles a implementaram.

Acontece que a maioria das firmas não faz absolutamente nada especificamente para promover o desenvolvimento de sócios. Isso confirmou minha teoria de que os sócios se desenvolvem por conta própria... se é que o fazem. Existe um conceito que está intrinsecamente enraizado na cultura dos escritórios de advocacia e que é a crença de que os advogados que se tornam sócios já possuem todo o conhecimento necessário para serem bem sucedidos.

Há uma minoria de escritórios de advocacia que se esforçam para desenvolver o potencial de seus sócios, embora sigam o processo típico de avaliação e compensação. Os sócios são avaliados em relação a determinados objetivos e seus resultados impactam diretamente em suas carreiras e remuneração.

O problema de usar a remuneração como ferramenta de desenvolvimento é que é difícil definir as prioridades corretamente. A remuneração está infalivelmente ligada ao que o sócio traz para a firma. É um conceito de recompensa: você dá X, você recebe X. Por isso, o principal elemento dos sistemas de remuneração (mesmo os holísticos) é a contribuição financeira dos sócios.

Essa contribuição pode ser medida de forma mais ou menos precisa, mas no final ainda será uma contribuição financeira. Metas de natureza não financeira às vezes são incluídas, mas tendem a ser menos importantes que as metas financeiras e, mesmo assim, ainda estão dentro da dinâmica de recompensa.

Isso pode criar uma estrutura defensiva entre o sócio e a firma, pois qualquer sugestão de melhoria, mesmo que feita de forma produtiva, pode afetar negativamente a carreira e a remuneração do sócio. É por isso que os sócios muitas vezes têm dificuldade em aceitar críticas e sugestões. Em suma, o desenvolvimento não é um elemento prioritário da equação.

Por tudo isso, sugiro que o desenvolvimento de sócios deve ter uma ferramenta separada e um ambiente separado para que os sócios não se sintam ameaçados e possam se concentrar em melhorar suas habilidades. Isso faz sentido, especialmente considerando que a qualidade dos sócios é provavelmente o maior diferencial entre as firmas.

Outro aspecto é que os clientes tendem a valorizar mais habilidades que não estão relacionadas ao conhecimento jurídico. Os clientes tomam esse conhecimento como garantido ao trabalhar com grandes firmas. Mas são os outros aspectos além dos legais, mais relacionados às soft skills e  habilidades emocionais, que costumam fazer a diferença quando questões complexas e delicadas devem ser resolvidas.

Estou trabalhando na criação de programas de desenvolvimento de sócios que incluem; (a) um tempo e espaço diferentes dos utilizados no processo de avaliação/remuneração; (b) uma pesquisa 360º interna e confidencial que fornece informações objetivas sobre os pontos fortes e fracos de cada sócio, de acordo com um conjunto de sete dimensões de talento; e (c) seminários subsequentes onde, num primeiro momento, os resultados da pesquisa são discutidos de forma geral e confidencial com todos os sócios e, num segundo momento, são analisados ​​a nível individual para facilitar o aperfeiçoamento pessoal.

Este artigo não será suficiente para aprofundar os detalhes dessa ideia, mas tem como objetivo: (1) destacar a importância estratégica do desenvolvimento de sócios para além do sistema de remuneração; (2) trabalhar em soft skills essenciais como elementos-chave para o desenvolvimento de sócios de alto nível; (3) utilizar informações objetivas obtidas na pesquisa confidencial 360º, administrada fora do processo de avaliação regular do escritório; e (4) estimular a discussão entre os sócios sobre o que essas habilidades significam no mundo real, como forma eficaz de discutir e criar uma cultura baseada em objetivos e valores. Abordarei esse aspecto cultural a seguir.


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O termo "cultura" é vago e abstrato. As pessoas costumam falar sobre "cultura" sem saber exatamente o que isso significa. Quando os sócios falam de “nossa cultura” referem-se a um conceito vago que engloba valores gerais que normalmente se aplicariam, pelo menos de uma perspectiva aspiracional, a qualquer escritório de advocacia de qualidade.

Isso se torna muito mais difícil quando se tenta aplicar a situações específicas do dia-a-dia; no entanto, é disso que se trata a cultura. Um conjunto de valores e atitudes implícitos e muito concretos que definem o estilo e a personalidade de uma firma com seus bons e maus resultados.

O problema está no fato de que na maioria das vezes a cultura é construída e discutida em ambientes informais, onde os sócios não têm conhecimento desse processo de construção. É muito provável que seja durante os processos de avaliação e remuneração que ocorra a maior parte das discussões institucionais sobre os objetivos e valores do escritório.

Mas um processo de remuneração não é o melhor ambiente para falar sobre metas e valores e seu impacto na cultura da firma; é possível que o aspecto controverso da remuneração possa dificultar e talvez impedir uma discussão frutífera sobre quais devem ser os valores e objetivos centrais da firma.

O melhor ambiente possível para discutir e criar cultura é quando falamos sobre como devemos desenvolver talentos, especialmente talentos de sócios. Uma discussão franca sobre o que significa ser um bom sócio com base em informações factuais exigiria uma análise detalhada de valores e objetivos.

Além disso, implicaria chegar a um consenso sobre o que é importante para a empresa, não de uma perspectiva abstrata, mas de atitudes da vida real e cotidianas. Para que uma discussão dessa natureza seja produtiva, seria necessário (1) eliminar as limitações típicas que os sócios vivenciam, principalmente o medo de críticas e desvalorização, e (2) evitar ser muito geral e ambicioso, pois isso tornaria difícil alcançar resultados, concretos e melhorias.

Por essa razão, o contexto de desenvolvimento de sócios poderia ser o ambiente ideal para possibilitar e estimular discussões culturais que ajudariam a firma e seus membros a crescer e amadurecer para altos níveis de desempenho e realizações abundantes.

O desenvolvimento de talentos, e o desenvolvimento de sócios em particular, pode ser o maior desafio enfrentado pelos escritórios de advocacia na próxima década. Atualmente, a principal tarefa da liderança dos escritórios de advocacia na América Latina é a criação de uma cultura e sistemas que promovam o desenvolvimento.

Chegou a hora de mudar nossos velhos padrões, nos quais nos sentimos à vontade para administrar nossas firmas, para encontrar novas maneiras de lidar com um mundo em constante mudança.

*Jaime Fernández Madero é sócio-fundador da Fernández Madero Consulting. E-mail: jfm@fmaderoconsulting.com

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