Migração digital nas firmas: do código postal para a nuvem

A preservação da cultura organizacional obriga-nos a procurar e promover espaços de convivência para manter a coesão da equipe/Unsplash
A preservação da cultura organizacional obriga-nos a procurar e promover espaços de convivência para manter a coesão da equipe/Unsplash
Novo modelo implica desafios como o desenho de um processo de recrutamento e onboarding.
Fecha de publicación: 09/05/2022

Foi em 27 de fevereiro de 2020 que o primeiro caso de Covid foi registrado no México, menos de um mês depois as autoridades de saúde ordenaram a suspensão de todas as atividades “não essenciais”, obrigando assim o fechamento indefinido de edifícios e espaços públicos em todo o país.

Semanas depois e dada a evolução da pandemia, foi anunciado um sistema de “semáforo” para a contingência sanitária, segundo o qual seria determinado de acordo com a cor do semáforo.

Até antes desses eventos, o escritório que dirijo contava com uma equipe de 20 advogados e 10 profissionais administrativos espalhados entre a Cidade do México e Monterrey, com pouco mais de 500 m2 de espaço de escritório entre os dois locais onde a equipe de colaboradores se deslocava diariamente para executar os projetos confiada por nossos clientes.


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No início da contingência, a resposta natural foi enviar a equipe para trabalhar a partir de casa, pensando que era uma medida temporária e que num tempo relativamente curto poderíamos retomar o atendimento aos nossos escritórios. 

Contrariando as expectativas, o anúncio do "semáforo epidemiológico" pelas autoridades de saúde obrigou-nos a questionar seriamente o nosso modelo de funcionamento, uma vez que ficou claro que a duração da pandemia e, portanto, a validade das restrições anunciadas pelas autoridades estavam totalmente indefinidas.

A primeira opção foi manter nossos escritórios renegociando com o locador as condições de nosso contrato diante da contingência; procurar adaptar a nossa mecânica de trabalho e processos de negócios internos e externos à intermitência do semáforo epidemiológico (com as limitações à interação face a face que isso implicava) e persistir na tentativa de manter o status quo enquanto as circunstâncias o permitirem. 

Para nós, este percurso tinha o aspecto negativo de que na tentativa de conciliar a nova realidade com a forma anterior de trabalhar, era muito provável que terminássemos com uma deterioração significativa da nossa produtividade, pois era importante continuar com o mesmas metodologias e procedimentos para a solução de necessidades e problemas não apenas diferentes, mas inusitados.

Após semanas de longas conversas com meu sócio, concluímos que o único caminho verdadeiramente sustentável para o escritório era migrar completamente para um modelo operacional híbrido com preponderância de trabalho remoto e sob a premissa de “work from anywhere”.

Esta opção, por sua vez, impôs importantes desafios, pois exigia um diagnóstico aprofundado dos nossos processos, desde a gestão e conservação do arquivo da firma, até às ferramentas a desenvolver e pôr em prática para o adequado controle dos projetos e a comunicação eficaz entre os membros da equipe e, mais importante, com os clientes.

Ainda assim, os benefícios que identificamos com esta alternativa foram claros, inicialmente com uma redução significativa dos custos fixos que dariam à firma uma flexibilidade financeira excepcional para fazer face à diminuição da atividade econômica que a pandemia trouxe consigo, além de que com isso passaríamos a ser uma firma autenticamente “líquida”, maximizando a nossa adaptabilidade de forma permanente e permitindo-nos oferecer aos nossos colaboradores uma melhoria substancial da sua qualidade de vida eliminando os inconvenientes naturais do trabalho de escritório (tempos de viagem, vida familiar limitada, entre outros).

Convencidos de que esta migração de manter um código postal até basear nossa operação na nuvem era adequada e necessária, começamos mapeando todos os nossos processos internos (relacionados à administração e operação do escritório) e processos externos (aqueles que envolvem a interação com o público externo como clientes e fornecedores). 

Com essas informações desenvolvemos o GP&H Suite na plataforma Bitrix24© incluindo módulos para gerenciamento de projetos, atribuição de tarefas, programação de pagamentos e controle orçamentário, recursos humanos (férias, plano de treinamento, avaliação), armazenamento de arquivos digitais, faturamento, calendário compartilhado, entre outros.

Deixamos nossos escritórios e nos mudamos para espaços de cowork onde contamos com escritórios privados a disposição de qualquer integrante da firma, o que somado às áreas comuns e salas de reunião nos dá a infraestrutura necessária para sustentar reuniões presenciais quando assim for necessário. 

Lançamos uma campanha de comunicação para transmitir aos nossos clientes e públicos externos os benefícios associados a essa mudança em nosso modelo de atuação.

Com a automatização dos processos, evidenciou-se a existência de redundâncias organizacionais, que resultaram numa redução do quadro de colaboradores para 50% sem que isso tenha de alguma forma impactado o desempenho financeiro da firma ou a satisfação dos nossos clientes.


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Hoje, pouco mais de dois anos depois de ter feito essa transformação, fica claro para nós que tomamos a decisão certa. Essa mudança definitivamente não teria sido possível sem a existência de uma cultura organizacional forte, o envolvimento de toda a equipe e algo fundamental, a absoluta transparência e abertura na comunicação interna.

Longe de ter terminado a transformação, percebemos e reconhecemos que se trata de um processo contínuo e infinito que exige a constante identificação de processos passíveis de automatização em todas as áreas inerentes à atuação da firma.

Claro que este novo modelo implica novos desafios, o principal a curto prazo é o desenho de um processo de recrutamento e onboarding eficaz para que o talento que se integre no futuro próximo possa envolver-se rapidamente na dinâmica particular da firma sem contar com o benefício da convivência diária; da mesma forma, a preservação da cultura organizacional obriga-nos a procurar e promover espaços de convivência para manter a coesão da equipe. 

Não obstante o exposto, os benefícios financeiros e o aumento substancial da agilidade, mobilidade e flexibilidade para atender às necessidades de nossos clientes e colaboradores superam em muito os desafios inerentes a este modelo operacional e nos deixam em uma posição extraordinária para continuar a cumprir a visão de nossa organização.

*Pedro Alberto Gloria Ponce de León, sócio fundador de Gloria Ponce de León & Hernández. Monterrey NL México. E-mail: pedro.gloria@gphlegal.mx

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