Há dois anos criamos a coluna Gestão LexLatin: A firma como um negócio, uma seção para publicar artigos de opinião sobre temas fundamentais para entender os negócios do escritório, escritos por renomados profissionais de diferentes jurisdições ao redor do mundo.
Há dois anos, considerávamos que Gestão LexLatin seria uma ferramenta útil para qualquer escritório, porque a última década não foi necessariamente o que pensávamos que seria e 2020 começou em um caminho cheio de pedras para a região. Quase todos os nossos países estavam passando por algum tipo de crise e os escritórios tiveram que aprofundar seus conhecimentos de gestão e administração para enfrentar e se adaptar às mudanças e permanecer bem-sucedidos.
Como estávamos alheios ao que enfrentaríamos nos meses e anos que estavam por vir. Em fevereiro de 2020, lemos sobre uma epidemia que havia começado na China e começava a se espalhar para outros países: o Sars-CoV-2, conhecida como Covid-19. O resto é história.
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A Covid-19 impactou todos os setores da economia mundial. Foi um acelerador e deixou claro que o setor de serviços jurídicos era um dos que não estava preparado para enfrentar os desafios impostos pelo trabalho remoto, porque a inovação e a transformação digital eram – e continuam sendo – muito limitadas na maioria dos escritórios, e trouxe à luz outros fatores que representam sérias fragilidades no modelo de negócios dos escritórios.
Infelizmente, depois de dois anos, a filosofia na grande maioria dos escritórios ainda é “se não está quebrado, não conserte”. No entanto, a pandemia acendeu alarmes suficientes para que qualquer sócio de um escritório se conscientize da necessidade de rever seu modelo de negócios, e essa consciência permeie todos os profissionais do escritório e os leve a tomar as ações necessárias para atuar nas mudanças que a pandemia acelerou.
É conhecido e devidamente respaldado por pesquisas acadêmicas e artigos de opinião que os advogados estão relutantes em mudar, e que há uma clara necessidade de evoluir sua mentalidade para implementar mudanças no modelo tradicional sob o qual operam há muitos anos.
A visão de curto prazo dos sócios é a raiz do maior número de limitações que não permitem à maioria dos escritórios enfrentar os desafios que o mercado vem exigindo. Desafios que também exigem investimentos significativos.
O modelo, por exemplo, impôs prioridade à distribuição de lucros no final do ano e truncou a visão de longo prazo dos escritórios e os impediu de realizar os investimentos necessários para inovar, realizar desenvolvimentos tecnológicos ou formar profissionais, para mencionar três apenas.
Entre todos os fatores que impactam o mercado de serviços jurídicos, vou me referir a três, que por sua vez impactam uma série de políticas do escritório, sua governança corporativa e, portanto, seu modelo:
- Empoderamento do cliente;
- Transformação digital e
- Retenção e atração de talentos
Em uma pesquisa recente, realizada pela International Bar Association, incluída em seu relatório Issues Shaping the Global Legal Ecosystem - Drivers for change in legal services publicado em maio de 2021, determina que o empoderamento do cliente ocupa o primeiro lugar entre os 25 fatores que impactam o ecossistema jurídico e, portanto, os serviços jurídicos.
Comparado com a pesquisa realizada em 2017, esse fator se torna mais relevante. Este valor agregado traduz-se na apresentação de soluções viáveis para os problemas do cliente. Isso exige que o serviço vá além do direito e para isso os assessores externos têm a incontornável necessidade de conhecer o negócio e o setor em que seu cliente desenvolve suas atividades. O que, consequentemente, exige que eles lidem com novas habilidades e conhecimentos.
Além disso, os consultores externos precisam entender que seus clientes estão operando em um ecossistema jurídico complexo. Ou em outras palavras, VUCA (por sua sigla em inglês): volátil, incerto, complexo e ambíguo. Por isso a necessidade de receber esse valor agregado e a apresentação de soluções para o seu negócio.
Isso implica que o assessor também está prestando seu serviço sob essa premissa e, portanto, não pode pretender continuar atendendo seus clientes ignorando a realidade que eles enfrentam. Os escritórios devem entender que conhecer o negócio de seus clientes e gerar as soluções que eles exigem com o valor agregado correspondente, gera confiança e está acima das taxas. O cliente está disposto a pagar quando o serviço vale a pena.
As expectativas dos clientes não são novas. Lembremos que a crise financeira de 2008-2009 foi um gatilho, e é a partir dessa crise que os escritórios perdem poder na gestão do relacionamento e é o cliente que se posiciona para impor em grande parte os termos e condições. A pandemia, definitivamente, tem sido um acelerador que torna isso mais evidente.
Pode o escritório enfrentar isso sem revisar e transformar seus procedimentos, ou seja, sem inovar e incorporar novas tecnologias voltadas para o setor jurídico que permitem que as firmas sejam mais eficientes e rentáveis e que isso tenha repercussões em benefício de seu cliente e do escritório? Não. Isso exige investimentos fortes, e aí está o problema: a relutância dos sócios de um grande número de firmas em sacrificar lucros para distribuir e investir no médio e longo prazo.
Com base em estudos realizados em outras regiões, é baixo o percentual de escritórios que possuem um plano de transformação digital em vigor desde antes da pandemia. Nos últimos dois anos, aumentou o número de escritórios que pretendem realizar sua transformação tecnológica, pois entendem a necessidade de automatizar procedimentos e incorporar novas tecnologias.
Definitivamente, o escritório que não aceitar o desafio ficará para trás e perderá posição ou correrá o risco de desaparecer, principalmente levando em conta o surgimento de novos concorrentes que estão operando com um modelo diferente, como as Consultorias Jurídicas das B4 ou os chamados provedores alternativos de serviços jurídicos.
Nas próximas semanas, LexLatin, junto com a Thomson Reuters, publicará um relatório com os resultados de uma pesquisa realizada sobre o tema no final de novembro, que será de grande interesse, pois analisa os dados do mercado jurídico latino-americano sobre a transformação digital.
Por fim, quando falamos em retenção e atração de talentos, há uma série de fatores que impactam diretamente, entre eles a capacitação da equipe de profissionais, independentemente de sua posição, em novas habilidades e especialidades, a fim de atender às expectativas do cliente.
Há também a necessidade de rever seu plano de carreira para oferecer à advogada as mesmas oportunidades que seus colegas advogados no desenvolvimento de sua carreira. A pandemia destruiu o mito de que os profissionais, independentemente do gênero, não eram rentáveis se tivessem horários flexíveis.
Não acho que possa haver volta atrás e tentar exigir que o advogado cumpra as políticas pré-pandemia para ser elegível para uma sociedade. As regras do jogo devem ser revistas. Os escritórios têm que avançar na implementação de suas políticas de diversidade e inclusão, porque não só seus profissionais estão pedindo, mas seus clientes estão exigindo.
A expectativa do associado representante das novas gerações não corresponde ao plano de carreira que os escritórios tradicionalmente gerenciam em tempo, formas de remuneração etc. Para os representantes da geração dos millennials e da geração Z, o imediatismo desempenha um papel predominante. Oportunidades para aprender, fazer parte de importantes transações e projetos. Ter acesso ao cliente e a oportunidade de desenvolver o negócio junto com os sócios. Ser ouvido em áreas onde eles têm mais conhecimento do que os sócios, como legaltech ou marketing digital.
As firmas no exterior adotaram o método de convidar associados para as reuniões do conselho ou da diretoria da firma para ouvir sua opinião sobre os projetos que têm em pauta ou receber críticas construtivas sobre procedimentos que acreditam poder ser melhorados. Uma prática que abre claramente um caminho de identificação, integração e comprometimento do associado com o escritório.
Isso me leva a outro fator importante: a colaboração. A necessidade de desmembrar silos e que sócios e associados de diversas áreas trabalhem como equipes multidisciplinares de acordo com as necessidades do cliente, o que a médio e longo prazo trará benefícios para o cliente e, portanto, para o escritório, através da fidelização com equipe quebrando o monopólio do “meu cliente”.
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Os escritórios devem rever a sua governança corporativa, não só no que diz respeito ao plano de carreira para incorporar políticas de diversidade e inclusão, mas também no que diz respeito à flexibilidade de horários como regra e não como exceção, rever ou implementar programas de formação e desenvolvimento profissional para associados e sócios, revisar o plano de remuneração de sócios e associados para reconhecer aqueles que fazem esforços especiais para o desenvolvimento do escritório interna e externamente. Vejamos os escritórios anglo-saxões fiéis ao sistema de lock step que foram modificando e introduziram mudanças para reconhecer esses esforços, para citar um caso.
Os sócios dos escritórios latino-americanos estarão dispostos a enfrentar os desafios, assumir a nova liderança que os tempos atuais exigem e sair da zona de conforto em que tradicionalmente desenvolvem seus negócios? Espero que sim.
*Fernando Peláez-Pier, CEO e Editor de Gestão LexLatin
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