O conceito de fundador é geralmente associado à existência de uma certa faísca ou toque especial, sejam os pais fundadores de uma nação ou os fundadores de uma firma. Falamos sobre o início dos tempos, de algo que não existia antes e que apareceu de repente, algo completamente novo, uma espécie de grande explosão ou Big Bang. Com o passar do tempo, esses momentos iniciais tornam-se histórias ou até lendas. Saber de onde viemos é uma parte importante de quem somos.
Os escritórios de advocacia são um caso especial, pois o caráter pessoal associado ao serviço jurídico explica por que os escritórios recebem o nome de seus fundadores. Em seus primeiros anos, os escritórios de advocacia e seus fundadores foram praticamente a mesma unidade. Leva tempo - e muito trabalho - para que o mercado aceite que o escritório de advocacia é uma entidade separada e independente de seus fundadores. É durante a transição entre os fundadores e seus descendentes que o futuro da firma é amplamente determinado. Muitas firmas latinoamericanas falharam em sua tentativa de fazer essa transição corretamente, o que sentenciou seu futuro.
Durante a década de 1990, o mercado jurídico latinoamericano passou por uma conjuntura decisiva. Foi nesse período em que a maioria das firmas líderes de hoje foi criada ou alterada drasticamente. O cenário jurídico tornou-se maior, mais internacional e mais sofisticado. Um grupo de advogados excepcionais liderou esse processo, como fundadores ou como líderes de profundas transformações dentro de seus escritórios (vou me referir a ambos os grupos como fundadores). Trinta anos depois, muitos desses líderes já se aposentaram ou vão se aposentar nos próximos anos.
Ao analisar as experiências recentes, algo óbvio se destaca: a dificuldade que as firmas têm em realizar esse processo agora e também no futuro. É por isso que é importante examinarmos essa situação com uma lente mais profunda.
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A idealização e a demonização dos fundadores
As firmas são completamente dependentes de seus fundadores durante seus primeiros anos de vida. Nesse período, desenvolve-se um complexo sistema de relacionamentos entre os membros da firma. As características especiais dos fundadores moldam, entre outras coisas, a estratégia, a cultura, o relacionamento com os clientes e o processo de tomada de decisão de uma firma. Quando os fundadores são determinados, inteligentes e bem-sucedidos, o sistema tende a se contagiar com essa influência. Os fundadores adoram ter controle e poder; enquanto isso, o resto se beneficia de sua liderança. Enquanto esse formato organizacional persistir e as pessoas estiverem acostumadas a ele, toda a responsabilidade pelo que acontece nas firmas, o negativo e o positivo, recairá sobre os fundadores. Parece que nada de relevante é feito sem antes consultar a opinião deles e, claro, eles são considerados os culpados pelas falhas, problemas e ineficiências.
Consciente ou inconscientemente, esse sistema é aceito pelos fundadores e pelos demais sócios. No curto prazo, isso geralmente funciona muito bem, pois os fundadores de sucesso são indivíduos inteligentes que são muito difíceis de substituir quando se trata de melhorar o desempenho da firma. Além disso, muitos deles não gostam de ver reduzida sua influência e relevância dentro da firma. Assim surge um círculo vicioso onde nada muda, mas todos estão felizes com isso.
A “armadilha dos fundadores”
É muito difícil para os membros de uma firma identificar claramente quando esse esquema inicialmente bem-sucedido começa a causar problemas. A aversão natural à mudança é ainda mais evidente nessa situação de transição que pode colocar em risco a existência e a identidade da firma. Em caso de dúvida, os fundadores e todos os outros preferem adiar o momento da transição.
O problema é que a evidência da deterioração de uma firma costuma aparecer muito tarde, quando os danos à imagem, à cultura e aos relacionamentos já começaram a ocorrer. Sem dúvida, a bênção de ter grandes fundadores tornou-se uma armadilha que ninguém percebeu.
Anatomia de um fundador
Então, o que torna os fundadores tão especiais? A primeira coisa é que eles estavam lá quando tudo começou e que lhes deu a oportunidade de moldar a firma de acordo com seu próprio estilo e conjunto de valores, para melhor e para pior. Em firmas bem-sucedidas, os fundadores têm qualidades extraordinárias, que normalmente incluem:
- Conhecimento excepcional e pensamento estratégico de mercado
- Qualidades extraordinárias para atrair clientes e servir
- Liderança para atrair e desenvolver o talento de que a firma precisa
Essas e outras habilidades notáveis são frequentemente acompanhadas de algumas deficiências
- Um ego que os faz exaltar a percepção de suas forças em relação às suas fraquezas.
- Uma percepção semelhante, mas inversa, dos demais membros da firma, quando sentem que sua influência e relevância na firma podem competir com as suas.
- Tendência a preservar o status quo e rejeitar mudanças que possam colocar seu poder em risco.
- Dificuldade em aceitar um diálogo aberto onde os parceiros possam expressar suas opiniões livremente sem medo de represálias.
Em alguns casos, os fundadores se envolvem em comportamentos tóxicos que fazem com que suas deficiências correspondam ou talvez excedam seus pontos fortes. Quando isso acontece, a crise de transição tende a se acelerar e apresentar características mais danosas. Os fundadores deixam de ser o maior ativo da firma para um grande passivo em um período de tempo ainda mais curto. A atmosfera da empresa enfraquece e a firma se deteriora rapidamente. Chamarei os membros deste grupo de “fundadores imóveis”.
No entanto, quando analisamos o grupo de firmas líderes da região, constatamos que, nas últimas três décadas, muitos de seus líderes demonstraram ter muito mais pontos fortes do que deficiências. Uma razão é que eles têm mais controle sobre seus egos e, portanto, são mais flexíveis diante das críticas e mais receptivos às ideias dos outros. Outra razão é que eles geralmente têm um desejo genuíno de construir o legado e o sucesso futuro da firma, e é aí que a situação se torna complexa. Eu chamo esses tipos de líderes de "fundadores flexíveis".
Fundadores imóveis e fundadores flexíveis
Os fundadores imóveis são, de certa forma, o grupo mais fácil de analisar. Eles são transparentes em suas formas (bom e mau). O resto da firma sabe o que esperar deles. Você pode ou não gostar disso, que alguns decidem sair ou ficar, mas as regras do jogo são claras. A firma dificilmente pode escapar dos danos de longo prazo que esses líderes causam, mas as crises podem ser previstas com bastante antecedência.
Por outro lado, os problemas com fundadores flexíveis são mais difíceis de lidar. Primeiro, porque os problemas não são tão graves quanto os dos fundadores imóveis. Recordemos que estes proporcionam um valor acrescentado muito significativo à firma, mas a sua principal desvantagem é, em muitos casos, que a sua resistência à sucessão tende a durar mais tempo do que se considera “recomendado”. O termo “recomendável” aqui não se refere às suas habilidades ou habilidades individuais, mas à necessidade de evitar cair na “armadilha dos fundadores”. Em outras palavras, o problema com fundadores flexíveis não é sua capacidade de fazer seu trabalho com eficiência – eles provavelmente podem continuar fazendo isso muito melhor do que outros – mas a dependência que se acumula em torno deles como resultado.
É importante notar que a “armadilha dos fundadores” não é criada unilateralmente pelos fundadores flexíveis, mas sim uma contribuição de todos os sócios da firma. É o próprio sistema que mantém a situação e se opõe à mudança, para evitar os riscos e o esforço que uma transição acarreta. Esse comportamento sistêmico é o que torna a transição de fundadores flexíveis tão difícil e complicada.
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O caminho menos percorrido
Para alcançar uma transição mais saudável e segura dos fundadores para a próxima geração de sócios, recomendamos as seguintes ações:
- Os fundadores devem fazer uma autoavaliação honesta para descobrir quais são seus interesses em relação ao futuro da firma e determinar se eles querem que esse futuro venha antes de seus interesses individuais.
- Uma estratégia clara deve ser discutida e implementada para encontrar um equilíbrio entre o valor direto que um fundador traz e a necessidade de fazer transições parciais para outros sócios bem antes da data de aposentadoria formal.
- Deve haver um diálogo constante entre fundadores e sócios para garantir que o processo de sucessão avance e seja produtivo. Há dois elementos-chave nesse processo: flexibilidade nos detalhes e consistência na visão.
- Todos os interesses individuais - e não apenas os dos fundadores - devem ser postos de lado para o bem da empresa. É fácil esquecer o que esse interesse realmente significa. É por isso que se torna tão importante ter uma liderança genuína e forte para permitir um processo de transição bem-sucedido.
- Todos os sócios devem apoiar fervorosamente a causa. A transição é um processo repleto de complicações e desafios, e a única maneira de sair dela no longo prazo é adicionar o apoio de sócios-chave ao objetivo estratégico.
Não é fácil colocar em prática todas essas recomendações de “senso comum”. É por isso que uma sucessão bem-sucedida de fundadores costuma ser o caminho menos percorrido pelas firmas em nossa região.
Na minha vida profissional anterior fui um fundador, então posso atestar as complexidades do papel. Ter fundadores bem-sucedidos e competentes geralmente cria dependência. Ao analisar esses tipos de líderes, notamos a grande importância de seu papel e a intensidade de sua dedicação; daí nasce um eterno idílio (como diriam os Beatles: "it’s a love that lasts forever, it’s a love that has no past".) É fundamental que as firmas mudem essa realidade, se quiserem continuar fazendo sucesso durante as próximas décadas.
*Jaime Fernández Madero é sócio-fundador da Fernández Madero Consulting. E-mail: [email protected]
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