“Tivemos tanto êxito por tanto tempo que não conhecíamos outra perspectiva. Logo, quando o mercado mudou, estávamos quase na falência. ”1, Sam Palmisano, 2004, CEO da IBM (2002-2012).
Quem pensa sobre o futuro com frequência costuma cair na armadilha de extrapolar o presente linearmente. É como dirigir sempre com os olhos no espelho retrovisor. Concentrar-se apenas em preservar o sucesso do passado é muito perigoso. Sam Palmisano descreve como isso quase destruiu a IBM.
O que significa pensar no futuro hoje? Seguimos imersos no início da crise da Covid-19. Lentamente entendemos que muitos dos fatores constitutivos de nossa vida social e econômica mudarão, mas ainda não sabemos como, nem quanto ou quais serão as consequências. Como não somos videntes, precisamos desenvolver nossos critérios de observação para reconhecer e interpretar "os sinais" e estar melhor preparados para enfrentar um futuro incerto. Trata-se de exercer a suprema disciplina de liderança. Envolve tomar decisões sustentáveis de longo prazo em um contexto de incerteza radical.
Este é o tema da nossa última entrega. Aqui vamos considerar:
- O modelo de pensamento conhecido como "Lazy Eight";
- Os fatores determinantes da mudança de longo prazo no mercado jurídico;
- Abordagens à adaptabilidade e resiliência dos escritórios de advocacia;
1. O ciclo adaptativo
Os escritórios de advocacia, como qualquer outra organização, são sistemas sociais com fortes forças inerciais. Especialmente durante as crises, nossa primeira reação é lutar para restaurar o status quo e implementar certas mudanças inevitáveis dessa posição de segurança supostamente recuperada.
Fonte: Zukunftsinstitut, The Economy after Corona, 2020
A parte superior do Ciclo Adaptativo representa essa jornada, delineada pela figura do número oito (“Lazy Eight”). Seu objetivo é a continuidade, o mesmo jogo de sempre. Isso geralmente funciona muito bem por um tempo considerável, isto é, até que uma crise de natureza fundamental ocorra.
Quando as crises atingem uma certa magnitude, as organizações começam a perceber que os recursos do passado têm uma vida útil limitada. Apesar disso, muitas vezes adotam com relutância novas abordagens. Este é o momento crucial que marca o curso dos eventos: as medidas projetadas para a situação pré-crise continuarão sendo executadas como de costume?
As regras e os relacionamentos que governam os acionistas permanecerão tão inalterados quanto o seu modelo de negócios? Ou daremos uma volta para o final do Ciclo Adaptativo quando a firma admitir que o velho jogo não tem futuro e que um novo jogo deve começar?
Se a firma fizer esse caminho, reinará a inovação e a mudança: novas necessidades serão identificadas, novas formas de satisfazê-las e novas formas de organização e cooperação serão pensadas, o que aumentará a geração de valor; isto é, é o próprio modelo de negócios da firma que estará sujeito a uma revisão.
Acreditamos que o modelo de ciclos adaptativos é útil para a situação atual porque levanta a seguinte questão: a natureza da crise do coronavírus é tão fundamental que as firmas precisam pensar se continuam ou não no "velho jogo"? Além disso, deixa claro que as firmas devem tomar uma decisão muito em breve. Depois de três meses, ainda não sabemos a resposta; no entanto, existem muitos "sinais" que sugerem que devemos nos preparar para uma renovação.
2. Os impulsionadores da mudança a longo prazo
Devido à incerteza e à necessidade de tomar decisões no contexto atual, acreditamos que é vital identificar os fatores de mudança a longo prazo. Precisamos de um sistema de alerta precoce com indicadores que permitam inferir como a situação poderia evoluir.
É improvável que as coisas voltem ao estado pré-crise, pelo menos não no futuro próximo. Seria tão simples se pudéssemos reviver a economia com o toque de um botão. As cadeias de suprimentos são interrompidas, todos os setores da economia foram afetados com maior ou menor gravidade e o ritmo da crise varia de um setor para outro e de uma companhia para outra.
Dificilmente qualquer setor será capaz de alcançar novos patamares insistindo em "mais do mesmo". Em resumo: a situação está mudando do ponto de vista do cliente que também precisará mudar para as empresas - isso, independentemente de como a demanda por serviços jurídicos evolua. Muitos sócios subestimam esse fato e como isso afeta seus negócios.
A partir de agora, poderemos identificar alguns fatores de mudança em escritórios de advocacia, como:
- Concentração de crescimento em alguns players e em algumas áreas especializadas;
- Pressão sobre os preços por parte dos clientes;
- Excelência e digitalização operacional;
- Propósito - Sustentabilidade - Cultura - Liderança;
2.1 Concentração do crescimento
A análise mostra que, antes da crise da Covid-19 nos Estados Unidos, apenas as 50 primeiras firmas em um ranking de 200 haviam experimentado algum crescimento econômico, medido pelo desenvolvimento de custos.3 O restante das firmas viu seus os custos aumentar acima da sua renda, resultando em uma queda na sua lucratividade.
Embora não haja números comparativos para o mercado jurídico na Europa continental, através de conversas que tivemos com vários escritórios de advocacia, fomos capazes de confirmar que na Europa as firmas tiveram um desenvolvimento semelhante.
As firmas precisam entender exatamente quais são as várias áreas (grupos de especialidade, setores, tipo de clientes, países) que apresentam crescimento real. Esses dados nos fornecem informações essenciais que nos ajudarão a decidir onde aplicar uma reestruturação.
Simultaneamente - como um dos critérios de observação no contexto deste artigo - esses dados nos permitirão preparar um raio-x que mostrará onde estão localizados os fatores de crescimento específicos de cada firma. Eles também nos mostrarão onde a mercantilização está entrando em vigor e quais áreas estão experimentando uma queda nos lucros ou estão migrando para negócios em massa.
Ao analisar a estrutura econômica da firma, entre outros dados, esse monitoramento nos ajudará a identificar rapidamente se o atual modelo de negócios pode ser mantido: se será possível manter o “velho jogo”. As equipes de gerenciamento da empresa, responsáveis por realizar essas análises de maneira sistemática e precoce, poderão responder a essa pergunta a tempo e preparar os sócios para entrar no novo jogo, seguindo as premissas do Ciclo Adaptativo.
2.2 Pressão sobre os preços por parte dos clientes
Não faz falta dizer que a atual crise econômica aumentou a pressão sobre as tarifas das firmas. Seria irrelevante mencionar isso, se ainda não fosse evidente que os métodos aplicados para exercer tal pressão são novos ou pouco conhecidos. É por isso que muitas vezes as firmas não estão preparadas para enfrentar essa situação.
Os departamentos jurídicos seguem a premissa básica de que alguns problemas respondem a determinados processos de trabalho semelhantes que exigem mais ou menos grau de conhecimento e tempo, dependendo da complexidade de cada caso. Se o departamento jurídico puder comparar esses processos com os custos associados e as diferentes ofertas de serviços de vários escritórios de advocacia, a transparência do mercado jurídico será reforçada. Nos últimos meses, conversamos com fornecedores conhecidos sobre esses tipos de soluções:
- Os sistemas atualmente disponíveis oferecem um grande número de indicadores de desempenho (KPIs) que promovem a transparência.
- Já existe uma boa base para comparar processos e custos no nível do mercado; por exemplo, dados comparativos de várias firmas. Pelo menos um fornecedor já está usando com sucesso ferramentas baseadas em inteligencia artificial para conduzir essas análises. Outros provedores estimam implementá-los nos próximos 12 a 18 meses.
Para oferecer mais detalhes sobre esse ponto4, teríamos que transcender os limites deste artigo. No entanto, sabemos com certeza que poucas, mas muito poucas empresas têm um entendimento numérico de seus processos e dos custos associados à prestação de serviços jurídicos. Isso significa que o ponto de partida nas negociações de tarifas não é muito favorável para a maioria delas, especialmente quando cada sócio negocia seus honorários por conta própria. Esse fato e suas conseqüências são um fator tão relevante que acreditamos ser necessário monitorá-lo como um indicador da dinâmica atual da mudança.
2.3 Excelência e digitalização operacional
Se quisermos acompanhar a dinâmica de preços descrita acima, é necessário que as firmas dividam seus serviços em processos claramente definidos e aloquem os recursos necessários (número de pessoas envolvidas - combinação de experiência / antiguidade, suporte técnico, participação de terceiros), tudo isso deve ser feito da maneira mais eficiente possível. Muitas firmas já mostraram que é possível conseguir isso. É disso que se trata a excelência operacional.
A conexão entre preços e excelência operacional é óbvia. O potencial associado só pode ser explorado quando o abordamos no nível da firma, o que, por sua vez, tem repercussões para cada sócio e sua autopercepção.
A questão aqui reside no papel que os chamados serviços híbridos desempenham. Quando consideramos os recursos necessários para cada caso, automaticamente nos perguntamos se é necessário convocar provedores alternativos de serviços jurídicos e como isso será feito: da inclusão dos advogados do projeto à distribuição da prestação de consultoria entre os diferentes tipos de firmas. Um excelente exemplo disso pode ser encontrado na maneira como os advogados que lidam com o escândalo de emissões de poluentes da Volkswagen processaram as reclamações dos clientes. São destacados o papel da automação de documentos e a inclusão de provedores de serviços de descoberta eletrônica (e-discovery) em investigações internas.
Para poder implementar e gerenciar tudo isso, é vital que os sistemas internos de informática da firma sejam drasticamente e significativamente atualizados e reforçados.
Fonte: adaptado de Thomson Reuters – LegalGeek, LegelTech Startup Report, 19/10
Se olharmos rapidamente para o cenário da inovação jurídica por meio da tecnologia, veremos a presença de vários subsistemas importantes. Em muitos escritórios de advocacia, incluindo os maiores, esses subsistemas geralmente estão apenas parcialmente presentes e depois passam a ser operados como sistemas independentes. Por último, mas não menos importante, esses sistemas também gerarão os dados econômicos básicos para impulsionar a inovação na prestação de serviços jurídicos, desde que integrados.
Acreditamos que os escritórios de advocacia que alcançarem a integração desses sistemas terão uma vantagem competitiva decisiva. Estas firmas:
- Gestionarão seus recursos com mais eficiência e, portanto, manterão sua lucratividade.
- Terão maior entendimento e aproveitamento da negociação disponível ao definir os honorários.
- Terão as informações e interfaces necessárias no nível eletrônico para otimizar a colaboração com seus clientes.
Em certo sentido, a excelência e a digitalização operacional contrariam a pressão nos preços. Prestar atenção a essa correlação ajudará as firmas a perceber se correm o risco de serem prejudicadas do ponto de vista empresarial.
2.4 Propósito – Sustentabilidade – Cultura - Liderança
Os escritórios de advocacia são sistemas sociais. Propósito - sustentabilidade - cultura - liderança (PSCL) são freqüentemente considerados fatores soft - algo que "é recomendável ter", mas não é determinante. Em sistemas sociais; no entanto, são precisamente esses fatores que levam ao comprometimento, às ações pendentes e indiretamente à rentabilidade acima da média. Negar isso seria ignorar décadas de pesquisa científica formal sobre essas relações causais.
Aqueles que aderem à ideia de que essas características são apenas "recomendadas para ter" também costumam dizer que "só fazemos isso pelo dinheiro". Ambas as atitudes afetam a cultura da firma, a marca do empregador e o relacionamento com os clientes. Isso impedirá que a firma atraia os melhores - e, portanto, será condenada a permanecer abaixo do seu potencial econômico.
Mesmo antes da crise da Covid-19, questões sobre o propósito das empresas, a sustentabilidade de sua atividade econômica, sua administração e sua cultura dominavam o debate econômico e político diário. O coronavírus nos pressionou a colocar a lupa de forma breve, mas dramática, sobre como lidar com uma ameaça específica à vida de muitos.
Embora essa última crise ainda esteja longe de terminar, as questões de propósito, sustentabilidade, cultura e liderança estão de volta à moda, demonstrando sua relevância. A crise atua como um catalisador de debates urgentes, que podem ter sido uma questão de longa data: eles nos fazem pensar, sem distinção entre gerações, o que estamos fazendo com o mundo?
Em relação às firmas, a questão que se coloca diz respeito à forma como as firmas definem:
- Sua tarefa e seu papel na sociedade;
- A sustentabilidade (econômica, ecológica e social) de sua área de negócios;
- Os valores e atitudes;
- A imagem do ser humano e a maneira como nos relacionamos;
- Os comportamentos aceitos derivados da crise;
As respostas fornecidas pelo diretório da firma a essas perguntas serão cada vez mais importantes na determinação de quais funcionários ou clientes a firma atrairá.
A discussão sobre propósito, sustentabilidade, cultura e liderança não pode ser baseada em uma lista de critérios listados em um catálogo, mas constitui o DNA e os pilares de uma firma visível. Diferentemente do passado, quando bastava concentrar o objetivo da firma em maximizar lucros e a falta de cultura e liderança poderia ser substituída por dinheiro, a atual situação social e a complexidade das firmas de hoje exigem muito mais. Embora os sócios continuem a desempenhar um papel importante, a importância de associados e outros funcionários para a operação da firma aumentou significativamente.
Propósito, sustentabilidade, cultura e liderança são dimensões muito difíceis de observar e avaliar usando os processos e critérios existentes. Ao mesmo tempo, consideramos esses fatores extremamente importantes porque eles explicam o contexto socioeconômico em que um escritório de advocacia opera. Em resumo, estamos falando da "licença para operar", o pré-requisito essencial para a continuidade e expansão dos negócios no futuro.
3.Adaptabilidade e resiliência
Resiliência refere-se à capacidade psicológica de lidar com situações difíceis ou incertas e a capacidade de lidar com elas sem sofrer danos psicológicos. Isso também pode ser uma característica definidora dos escritórios de advocacia: à medida que aumenta a resiliência das pessoas que compõem o escritório, aumenta também a capacidade da firma como organização de desenvolver sua própria resiliência. Por sua vez, isso permite que a organização gerencie efetivamente os desafios da atual situação econômica e as consequências que dela emergem.
Para conseguir isso, a liderança desempenha um papel de protagonismo: a liderança resiliente promoverá a resiliência na organização como um todo e os sócios, por sua vez, promoverão a resiliência nas relações com os funcionários. A conexão direta entre propósito, sustentabilidade, cultura e liderança se torna evidente.
A resiliência se constrói com base em sete atitudes5:
- Aceitação: aceitar as experiências do presente e sua irrevogabilidade;
- Otimismo: foco nas emoções positivas e controle, a fim de gerenciar as reações à situação;
- Autoeficácia: confiar em nossas próprias habilidades, reconhecer nossas necessidades e agir em coerência com elas;
- Responsabilidade pessoal: conhecendo nossas próprias limitações e assumindo a responsabilidade por nossas ações;
- Construção de vínculos: criar e manter relações sólidas com o resto;
- Busca de soluções: conhecer os valores, basear as seleções da solução nesses valores e focar no que contribui para a solução;
- Perspectivas para o futuro: ter uma visão clara do futuro, controlar os impulsos a curto prazo e preferir a abordagem a longo prazo;
Resiliência é uma habilidade que pode ser desenvolvida, mas não entendida como uma técnica. As pessoas que adotam essas atitudes estarão mais aptas a lidar com crises, tomar melhores decisões e, finalmente, alcançar melhores resultados. Nesse contexto, fatores soft são novamente os pilares sobre os quais resultados tangíveis são construídos.
Pensar no futuro é uma atividade mental que requer certos dados obtidos pela observação das dimensões mencionadas acima, entre outros fatores. Para gerenciar efetivamente essas dimensões, é necessário ter habilidades analíticas adicionais, em particular a capacidade de lidar com a incerteza e tomar as decisões necessárias; isto é, precisamos de resiliência.
É por isso que consideramos que o aumento da resiliência é essencial para o sucesso a longo prazo no gerenciamento da crise do coronavírus.
Com este artigo, o Venturis Consulting Group conclui uma série de cinco análises sobre a crise da Covid-19, três delas publicadas em LexLatin (as recomendações de curto e médio prazo para combater a pandemia foram discutidas anteriormente). Esperamos ter ajudado nossos leitores a estruturar suas idéias em torno da situação atual. Continuaremos publicando nossa opinião sobre os próximos eventos e desafios impostos pela crise do coronavírus e pelo desenvolvimento geral do mercado jurídico.
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*Este artigo é fruto da colaboração dos seguintes membros do Grupo Venturis Consulting: sócios Rupprecht Graf von Pfeil e Peter Gerdeman e o consultor Gerard Neiditsch.
1Hemp, Stewart, Leading Change When Business is Good, HBR, 2004
2 O ciclo adaptativo, também chamado de "Lazy Eight", remete-nos ao trabalho de Gunderson / Holling (2002). Usamos o ciclo adaptativo à medida que o Zukunftsinstitut (Instituto do Futuro) se desenvolvia posteriormente. Veja Zukunftsinstitut, The Economy after Corona, 2020.
3 As firmas e sócios com alto grau de especialização são as exceções. Nós nos referimos a esses tipos de escritórios como "escritórios de advocacia focados". Geralmente não são empresas boutique no sentido tradicional: Quinn Emanuel é um bom exemplo de empresa focada, sem ser uma empresa boutique.
4 Para abordar este ponto com maior profundidade, contactar Gerard Neiditsch, Venturis Consulting Group Frankfurt.
5 Segundo Heller, resiliência em tempos de mudança, Changement, 20/03
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