Como a disrupção digital afeta a lucratividade da empresa

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Os sócios administradores devem se adaptar às mudanças no modelo de negócios para impulsionar a lucratividade e a competitividade
Fecha de publicación: 23/03/2020
Etiquetas: Gestão LexLatin

Nesta época de incerteza, o líder de um escritório de advocacia tem duas responsabilidades principais:

• Imaginar possíveis cenários em que apenas parte do trabalho que a firma possui atualmente exista num futuro próximo.

• Criar modelos de negócios e estruturas que promovam a rentabilidade do escritório, além de manter sua competitividade nesses cenários.

A eficiência de um sócio-administrador e o sucesso contínuo da firma serão determinados pelo grau em que essas responsabilidades sejam cumpridas.

Embora possamos pensar que isso sempre foi assim, a dificuldade em cumprir esse desafio continua a aumentar hoje devido à dependência criada por um modelo que não cumpre mais seu objetivo e à falta de clareza estratégica sobre o que seguirá sendo o principal serviço a ser prestado por uma firma. A inércia organizacional e a resistência à mudança por escritórios de advocacia representam um desafio maior.

Neste artigo, exploraremos a necessidade de um pensamento que se adapte aos princípios que permitam abordar as mudanças nos modelos de negócios dos escritórios de advocacia, como um meio de aumentar sua lucratividade e, portanto, sua competitividade.

O impacto das tecnologias digitais disruptivas

Longe de ser um sinal do fim, as tecnologias emergentes de hoje permitem eliminar o modelo baseado em pessoas que caracterizou essa profissão por um século inteiro e substituí-lo por um modelo digital. Essa mudança exige que as firmas modifiquem seu conceito de lucratividade. O período de mudança dependerá não apenas da velocidade com que esses escritórios adotem tecnologias digitais disruptivas, mas também da rapidez com que os clientes e seus mercados se vejam alterados por essas tendências. É evidente que, embora o caso da maioria das empresas esteja apenas em seus estágios iniciais, o de clientes é muito mais avançado e progride mais rapidamente.

Desde a crise financeira global da década passada, as condições de negócios permaneceram relativamente as mesmas em muitos mercados desenvolvidos quando se trata de serviços jurídicos. Consequências específicas podem incluir o aumento da concorrência entre as empresas e a diminuição da participação no mercado de serviços jurídicos contratados pelos clientes. Novos concorrentes que estão assumindo a participação de mercado perdida por escritórios de advocacia incluem equipes crescentes nos departamentos jurídicos dos clientes e prestadores alternativos de serviços jurídicos ALSPs (sigla em espanhol) entre os quais as quatro grandes empresas globais de consultoria, ou seja, as empresas de contabilidade e seus investimentos diretos para desenvolver tecnologias digitais.

A maioria dos advogados começou a perceber os benefícios da inteligência artificial (IA). Hoje, a automação de tarefas tradicionalmente atribuídas a advogados por meio de algoritmos de aprendizado de máquina é tão amplamente reconhecida que se tornou óbvia. No entanto, muitos dos escritórios de advocacia permanecem desatualizados em um mercado maior, no qual há uma concorrência crescente. Além da inércia individual de cada empresa, a lucratividade também é ameaçada pela incapacidade de enfrentar os desafios da profissão de maneira mais colaborativa.

Em vez de diminuir, a diferença entre escritórios de advocacia e seus clientes parece estar aumentando. Os excelentes resultados financeiros alcançados por alguns escritórios de advocacia nos últimos anos foram ofuscados por aqueles muito menos impressionantes. Para as empresas mais bem-sucedidas, uma crise econômica pode expô-las a vulnerabilidades perigosas, que podem ser efetivamente mitigadas com ações e planejamento estratégico focados no futuro antes que ocorra tal recessão.

Responsabilidade dos sócios individuais

Quanto maior a concorrência, maior a necessidade de cada sócio assumir a responsabilidade por suas finanças. É impressionante como, até hoje, muitos sócios que fazem parte de escritórios de advocacia continuam a ser relativamente ignorantes quando se trata de finanças, quando se trata de gerenciar suas próprias práticas e relacionamentos com clientes. É crucial que esses sócios entendam o verdadeiro "custo de produção" dos serviços que prestam, além de compreender profundamente os motivos das ineficiências e as oportunidades de melhoria.

As tecnologias disruptivas facilitam as oportunidades que as firmas precisam repensar e remodelar seus negócios, a fim de resolver essas ineficiências. No entanto, isso causa mais pressão entre os sócios que têm maior necessidade de mudar a maneira como conduzem suas práticas. Se levarmos ao extremo, o efeito combinado pode ter um impacto oposto ao desejado, gerando maior pressão sobre a rentabilidade. Isso não implica que o problema deva ser ignorado, pelo contrário, implica que uma abordagem estruturada para realizar um processo de avaliação da situação e o desenvolvimento de melhores soluções geralmente é mais produtivo do que apenas esperar que esses sócios encontrem as soluções por si mesmos.

Métricas principais

Existem três métricas que continuam sendo essenciais ao gerenciar a lucratividade, embora cada uma à sua maneira, por isso seria necessário adaptá-las conforme apropriado ao aplicá-las.

O múltiplo de custo (a relação da receita gerada com os custos diretos dos profissionais que a produziram): nos modelos profissionais de alto valor tradicionalmente alavancados, o triplo do múltiplo de custo é geralmente considerado competitivo na maioria dos mercados e grande parte do trabalho de maior valor. Para uma profissão transformada digitalmente, esse número aumentará à medida que as tarefas que os profissionais executavam anteriormente se tornem automatizadas ao longo do tempo (incluindo os custos de substituição da tecnologia).

Alavancagem: mesmo entre as firmas mais sofisticadas, ainda há grande rigidez em relação à maneira como as pessoas são alavancadas em seu modelo de negócios. A capacidade dessas empresas de impulsionar a alavancagem sempre foi limitada por sua aversão à redução de pessoal, especialmente profissionais. A adoção de novos e diferentes modelos de recursos (vinculados à adoção de tecnologias disruptivas, mas não limitadas a ela) acelerou o ritmo no qual se deveria flexibilizar a alavancagem. O que antes era uma alavanca estratégica de longo prazo para gerenciar a lucratividade se converteu em geral, em um meio para empresas mais ágeis se adaptem à alavancagem com mais rapidez e precisão, alinhando-se às necessidades específicas das diferentes áreas de prática. Os efeitos de tecnologias disruptivas não são uniformes entre as diferentes áreas de atuação. São necessárias abordagens mais matizadas para otimizar o desempenho e atender às expectativas do cliente.

Rentabilidade por profissional (Profit per fee ernear PPFE): Combinada com a alavancagem, essa métrica gera lucratividade para cada sócio proprietário. Nesse caso, focamos na rentabilidade por profissional, e não na lucratividade por advogado, dada a transferência da geração de honorários advocatícios para outros profissionais, incluindo gerentes de projeto. Indiscutivelmente, a lucratividade por profissional se torna menos crítica se a alavancagem estiver correta. No entanto, devido à maior eficiência e mudanças que o modelo de alavancagem traz (embora digital e não baseado em pessoas), seria de esperar que a lucratividade por profissional aumentasse exponencialmente. Além disso, a lucratividade por profissional é uma consequência direta da aplicação do modelo de negócios correto, tanto para maximizar a renda por profissional, incluindo o uso de apoio, quanto para minimizar os custos operacionais.

Em todas as empresas, as decisões sobre recursos e arrendamentos (desde tipos de pessoas e a natureza das instalações até seu nível) requerem uma reconsideração significativa para apoiar a necessidade de contar com diferentes habilidades e estilos de trabalho. Tanto na prática quanto no nível do cliente, os sócios individuais devem ir além para gerenciar a lucratividade mais perto do ponto de produção, para garantir competitividade a longo prazo.

Se dá muita importância, e ela é merecida, à falta de velocidade com que os escritórios de advocacia adotaram ou adotarão tecnologias de apoio. No entanto, provar que é um dos maiores desafios para os sócios administradores, especialmente quando se trata de determinar quais dos principais serviços atualmente prestados pela empresa serão comercialmente viáveis ​​em um futuro próximo e o papel que a tecnologia poderia desempenhar na manutenção da lucratividade. Além disso, eles também precisarão determinar quais novos serviços podem se tornar grandes geradores de receita. Isso está mais relacionado a conhecer os principais clientes da empresa, entender suas necessidades de negócios e o impacto de tecnologias disruptivas em seus mercados e, portanto, o valor para os acionistas, do que ter uma bola de cristal para ver o futuro. Se isso for suficientemente claro e for alcançado um consenso, o que acontecerá com os serviços complementares (subcontratar, reter mas automatizar, procurar fornecedores mais eficientes) se tornará um pouco menos controverso. Somente então será possível estabelecer um modelo de rentabilidade adequado ao objetivo, adaptável e sustentável.

Cada vez mais, o líder de um escritório de advocacia deve ser capaz de responder às seguintes perguntas:

1. Quais serão os principais serviços que o escritório prestará em cinco anos?

2. Quantos deles são prestados atualmente pela firma e qual é a sua relação com os ganhos?

3. Quais novos serviços principais surgirão especificamente nos próximos três anos?

4. Quais são as margens dessas principais áreas de atuação e qual valor será atribuído a elas?

5. Dos serviços complementares atualmente prestados, em cinco anos, quais serão:

a. Terceirizados

b. Retidos, mas automatizados

c. Prestados por outros fornecedores

6. Que mudanças devem ser feitas no modelo de negócios nos próximos três anos e em quais recursos, incluindo novas habilidades e sistemas, devemos investir?

7. Como gerenciaremos a lucratividade em uma plataforma de serviços diversificada que inclui serviços essenciais e complementares?

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