Os profissionais da área jurídica simplesmente não acreditam em ser medidos, muito menos avaliados. Como um grêmio, nos colocamos em tão alta estima que identificamos nossa atividade mais como uma manifestação artística do que com um fenômeno econômico. Estamos convencidos de que nos aproximamos do estilo de uma alfaiataria da Savile Row (rua em Londres que é uma referência internacional quando se fala em alfaiataria masculina e elegância) que, ao fenômeno do "Fast Fashion", fazemos poesia, não prosa e, portanto, nossa performance, segundo alguns, não pode ser analisada sob nenhum outro prisma que não seja o qualitativo.
Essas afirmações podem ser válidas para uma parte do que fazemos, mas isso não nos isenta da necessidade de sermos periodicamente avaliados com base em critérios objetivos, tanto nas organizações onde aprimoramos nossa carreira quanto por nossos próprios clientes. Esses últimos atendem a métricas quantitativas em praticamente todas as dimensões do seu negócio. Então, por que seu consultor jurídico não deveria fazê-lo?
Como profissão, manifestamos relutância em submeter nosso trabalho a uma avaliação quantitativa. Mas o certo é que é indispensável e inevitável fazê-lo, como disse Kelvin desde o século XIX:
“O que não se define não pode ser medido. O que não é medido não pode ser melhorado. O que não é melhorado sempre degrada. ”
Uma pergunta que incluo em todas as entrevistas que realizo para incorporar talentos à Firma que dirijo é simplesmente:
Como avalia seu desempenho em seu trabalho atual?
A grande maioria das respostas a essa pergunta tem como denominador comum o "não existe metodologia formal de avaliação" ou uma explicação sobre o fato de que a firma em que colaboram considera fatores nos quais o único elemento objetivo de medição é o total de horas faturadas e tudo o mais obedece a critérios subjetivos de seu superior hierárquico.
O que é preocupante não é apenas a falta de informações quantitativas sobre o desenvolvimento e as realizações do funcionário dentro da estrutura dos objetivos estratégicos da organização, mas também o fato de o único elemento de medição objetivo estar vinculado a um fator que é mais do que um indicador de desempenho, uma estatística simples que diz pouco ou nada sobre a maneira e a extensão em que a organização (e os indivíduos que a integram) está se movendo na direção descrita na Missão, Valores e Visão da Firma.
Não estou dizendo que o valor faturado seja irrelevante ou que sejam dados que não valem a pena monitorar. A receita da firma é um elemento determinante para analisar a viabilidade financeira do plano de negócios da entidade, mas por si só, essas informações não ajudam a avaliar se a firma está realmente cumprindo seu Plano de Negócios e, mais importante, sua oferta de valor.
Ao limitar a avaliação a esse fator, estamos gerando uma visão míope do desempenho do avaliado e, na grande maioria dos casos, sendo inconsistentes com a oferta de valor que publicamos e comunicamos a nossos clientes e outros públicos de interesse. Se nesta oferta falarmos de conceitos como "inovação", "especialização", "orientação comercial", "trabalho de equipe", o congruente seria integrar como elementos a serem medidos aqueles que realmente denotam que a cultura organizacional proclamada é uma realidade e que os indivíduos que compõem a Firma professam esses princípios.
A medição é imprescindível na gestão, faz parte do processo administrativo e é fundamental na melhoria contínua de organizações e indivíduos. Não se trata de integrar uma bateria de múltiplos indicadores (a melhor coisa é que eles não têm mais de cinco). Trata-se de ver a Missão, Valores e `Visão da Firma e traduzi-los em elementos quantificáveis que alinham a conduta da organização na direção indicada na Missão, Valores e Visão.
Assim, para a Firma é fundamental contar com os advogados mais especializados, então a avaliação de seus profissionais deve incluir métricas associadas ao cumprimento de um Plano de Capacitação; se também se insiste que o cliente está no centro da organização, a satisfação do cliente deve necessariamente ter um impacto na avaliação. O trabalho em equipe exigiria que essa repercussão fosse generalizada, pois todos os clientes são da Firma e não do indivíduo. Os exemplos continuam e são tão amplos quanto podem ser os valores que cada Firma definiu como o núcleo em seu Plano de Negócios. No final, devem ser escolhidos aqueles que mais contribuem e em maior medida para a Firma "ser quem diz ser", promovendo comportamentos individuais e decisões organizacionais que estão em sintonia com a bússola cultural que a Firma escolheu.
Os benefícios dessa prática são, em princípio, uma elementar congruencia entre o que é dito e o que é feito, se transparecem os critérios que são decisivos para a Firma e se empodera os advogados para que tomem o controle de suas carreiras profissionais em franco alinhamento com os valores da Firma.
Menção à parte merecem os benefícios para os clientes e a razão pela qual eles devem insistir em questionar as Firmas como base para a avaliação de seus advogados. Ao conhecer essas informações, o cliente pode ver se a Firma está realmente alinhada com seus objetivos ou se existe alguma assimetria que impacta de maneira decisiva a relação.
No final, o cliente pode saber a medida exata de "skin in the game" que seus advogados têm para esse ou aquele projeto, sendo desejável que eles tenham o maior possível, nas palavras do escritor libanês-americano Nassam Nicholas Taleb, “if you have no skin in the game, you shouldn’t be in the game” (se você tiver não tiver jeito para o jogo, você não deveria estar no jogo, em tradução livre).
Se a Firma assessora o cliente em um sentido e o cliente segue esse conselho, o correto é que a Firma (e seus integrantes) estejam expostos às consequências dessa assessoria, que ocorre quando, como o cliente, o advogado sofre um desvio na eficiência com a qual o projeto é tratado, ou a qualidade da assessoria é insuficiente devido à falta de treinamento do advogado, para citar alguns exemplos.
Em suma, é importante ter um sistema formal de avaliação, porém o mais importante é estar seguro de que você está avaliando os elementos corretos. Isso é o que nos ajudará a manter o curso definido como o “telos” de nossa organização e gerará os comportamentos necessários a nível individual para atingir esse propósito.
*Gloria Ponce de León & Hernández, Sócio Fundador, Monterrey N.L. México.
Este artigo é parte de Gestão LexLatin, uma seção dedicada à administração de escritórios de advocacia na América Latina. Para assinar a newsletter, clique aqui.
Add new comment