Dez requisitos que todo sócio proprietário deve cumprir

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O papel dos chefes é crucial ao estabelecer os padrões da empresa e determinar a qualidade da experiência do cliente
Fecha de publicación: 21/02/2020
Etiquetas: Gestão LexLatin

Como muitos outros aspectos do modelo de um escritório de advocacia tradicional, a noção de participação no capital do escritório sempre foi objeto de debate entre aqueles que "o possuem" e aqueles que não o possuem. Quem deve fazer parte deste clube exclusivo, quais requisitos devem ser atendidos para entrar, quais contribuições devem ser feitas por seus associados e como a remuneração deve funcionar são perguntas que os associados continuam fazendo. A separação dos papéis dos parceiros como proprietário e industrial ou assalariado tornou-se cada vez mais clara e, portanto, o perfil dos sócios proprietários está mudando. No entanto, existem vários requisitos fundamentais que permanecerão os mesmos.

Não é surpresa para ninguém que pouquíssimos advogados se tornem sócios proprietários. O modelo de negócios dos escritórios de advocacia das últimas décadas do século XX, conhecido como "A competição entre advogados", foi baseado no princípio de "ascender ou sair" para manter seu crescimento. Sua popularidade diminuiu desde a crise financeira global de 2008-2010, não apenas pela determinação dos clientes em não receber um serviço tradicional, mas também porque, hoje, a tecnologia assumiu cada vez mais os papéis anteriormente exercidos por advogados juniores . Os escritórios de advocacia estão evoluindo, tornando-se outros tipos de negócios e as posições de sócios proprietários são cada vez mais escassas.

A qualidade de uma sociedade de advogados nunca foi tão importante quanto agora. O papel dos parceiros, especialmente o dos parceiros proprietários, é crucial no estabelecimento dos padrões da empresa e na determinação da qualidade da experiência do cliente. Atualmente, grande parte das críticas dirigidas aos escritórios de advocacia não se deve a nenhum desequilíbrio entre eles e as demandas do mundo moderno.

Apesar do surgimento e proliferação de estruturas alternativas e modelos de remuneração, os escritórios de advocacia continuam sendo uma opção completamente viável para profissionais capacitados e especializados que desejam praticar juntos. Quanto às críticas, elas geralmente são dirigidas às deficiências de gerenciamento dentro da empresa, as quais, na maioria das vezes, podem ser corrigidas de duas maneiras:

a) Focar na responsabilidade que os sócios têm entre eles e, coletivamente, com suas firmas.

b) Cumprir suas obrigações a esse respeito.

É por isso que, independentemente de a avaliação de desempenho ser um processo formal ou informal e de existir ou não um vínculo direto entre a avaliação e a remuneração, os parceiros proprietários são mutuamente responsáveis ​​por seu sucesso. Portanto, espera-se que eles prestem contas, medindo até que ponto cumprem suas obrigações e se esforcem para melhorar esse sucesso, bem como os negócios da empresa.

Acreditamos que existem dez requisitos que devem ser aplicados a qualquer sócio que tenha um escritório de advocacia.

1. Demonstrar de maneira proativa os valores compartilhados e o ethos da empresa

A maioria dos escritórios de advocacia possui valores ou visão e missão semelhantes, que geralmente se concentram no cliente, na integridade, na qualidade e no companheirismo. Frequentemente, eles se referem a um ambiente de trabalho positivo, à comercialidade, isto é, ao cumprimento de certos níveis de lucratividade e à capacidade de atrair e reter os melhores talentos. No entanto, as melhores empresas se destacam pela congruência entre os valores que defendem e o comportamento dos sócios, ou seja, os que dão o exemplo, mesmo nos momentos mais difíceis. Esse é o atributo mais importante que um escritório de advocacia deve esperar de seus parceiros, porque: a) engloba todos os outros requisitos de um escritório de advocacia (continuam abaixo) e b) porque também é o mais difícil de replicar em um mercado em que as firmas se diferem cada vez menos. Isso é ainda mais evidente entre os sócios proprietários, devido ao papel de liderança que eles desempenham no escritório como um todo.

As firmas cujos sócios proprietários não possuem esse atributo raramente são bem-sucedidas, mas quando o fazem, costumam ter dificuldade em replicar seu sucesso de uma geração para outra. Além disso, geralmente não são lugares agradáveis ​​para se trabalhar. Portanto, os profissionais que foram promovidos a sócios proprietários já devem ter demonstrado um alinhamento entre valores e comportamentos, como sócios industriais ou funcionários ou outras funções seniores sem participação no capital da empresa.

2. Manter um fluxo positivo de fundos e liderar uma equipe lucrativa

Os sócios proprietários têm a responsabilidade financeira de gerar renda suficiente que não apenas sirva para cobrir sua própria remuneração e parte das despesas gerais da empresa, mas também para criar um nível de competência em termos de lucratividade dentro de suas mesmas áreas de prática e assim contribuir para os lucros dos parceiros em geral. Durante o período ativo de um sócio proprietário, os níveis de desempenho podem variar de acordo com as expectativas associadas a cada nível de desenvolvimento. Por exemplo, os parceiros que se preparam para se aposentar devem se concentrar mais em transmitir seus contatos, relações  e capital intelectual aos sócios mais jovens do que em gerar renda. Pelo contrário, os sócios proprietários que estão no melhor momento de sua vida profissional devem estar gerando uma quantidade muito maior de renda. No entanto, durante o período de permanência de um sócio proprietário, ele deve cobrir seus custos, além de contribuir para o crescimento do fundo comum de capital.

Os sócios proprietários não têm que trabalhar sozinhos. Se um sócio possui uma equipe de sócios assalariados, associados, paralegais ou outros profissionais designados, ou se a equipe não é permanente, mas formada para cada caso específico, a equipe encarregada do parceiro proprietário deve ser lucrativa. Na prática, isso significa delegar a carga de trabalho de maneira equitativa, supervisionando a qualidade do trabalho realizado e garantindo que as pessoas responsáveis ​​por realizar esse trabalho estejam comprometidas e dedicadas a dar o melhor de si. Além disso, atualmente, o trabalho envolve cada vez mais equipes compostas por vários sócios. Gerenciar uma equipe lucrativa com a participação de mais de um sócio significa garantir que o trabalho seja atribuído de maneira efetiva entre cada um dos envolvidos, tanto entre sócios proprietários quanto os demais, e que seja executado com os mesmos padrões de alta qualidade e rentabilidade

3. Gerenciar a interface do cliente

A geração de renda geralmente requer que os sócios proprietários assumam mais responsabilidades do que os outros integrantes da firma no que diz respeito aos clientes e ao desenvolvimento de negócios. É improvável que um advogado que seja competente, mas que não seja capaz de estabelecer relacionamentos, possa trazer o mesmo valor que um sócio proprietário, pelo menos não da maneira que os clientes esperam. Como principais geradores de negócios, os sócios proprietários devem possuir uma série de capacidades, incluindo a compreensão dos ambientes operacionais de seus principais clientes, ter a habilidade de alinhar os problemas comerciais do cliente com as soluções legais correspondentes e converter oportunidades em receita lucrativa , além de serem empáticos com seus clientes e afins. Esses são atributos que podem ser aprendidos e desenvolvidos ao longo do tempo, mas que precisam ser evidentes antes que um advogado possa ser promovido a sócio proprietário, em vez de esperar que ele aprenda depois de ser promovido.

4. Desenvolver e educar futuros sócios proprietários

O sucesso sustentável de uma empresa de longo prazo é baseado na qualidade de seus profissionais. Em grande parte, isso se caracteriza pela transição sistemática de uma geração de sócios proprietários para a seguinte. Seu princípio fundamental deve se basear no fato de que cada proprietário que vai se aposentar deve deixar a empresa mais forte do que quando se juntou a ela. Portanto, a próxima equipe de sócios proprietários deve ser mais forte que a anterior. Mais importante ainda, cada sócio  tem a responsabilidade de identificar os possíveis candidatos no início de suas carreiras e, juntamente com o apoio dos demais parceiros, educá-los como futuros sócios acionistas da firma.

5. Promover as áreas de atuação de outros parceiros proprietários

Os parceiros proprietários têm a responsabilidade de identificar oportunidades para apresentar e ajudar ativamente seus colegas a promover os serviços nos quais se especializam e que seus clientes exigem através de uma política de colaboração. Pode ser que as necessidades desses clientes já estejam sendo atendidas por outro provedor de serviços ou, em alguns casos, que seus problemas não tenham sido resolvidos até o momento. Ao promover a área de atuação de um de seus colegas, desenvolvendo uma política de colaboração entre diferentes áreas de atuação do escritório, entende-se que a proposta de valor apresentada aos clientes deve ser convincente. A colaboração entre as diferentes áreas de prática para desenvolver os serviços que são apresentados aos clientes pode ser bem-sucedida nos casos em que:

• O cliente está insatisfeito com o provedor de serviços atual.

• O conhecimento dos especialistas da empresa está no mesmo nível das áreas de atuação relevantes de outros fornecedores e que o cliente está satisfeito com o desempenho da empresa em outras áreas e em geral.

• É necessária uma colaboração e que dois ou mais sócios da mesma empresa façam um trabalho melhor, do ponto de vista do cliente.

• Um sócio possui conhecimentos específicos, o que seria um valor agregado para o cliente.

• A colaboração se traduz em uma redução de custos para o cliente e na prestação de um serviço mais competitivo e eficiente.

O efeito silo é um comportamento comum em empresas nas quais a concorrência interna é uma norma no nível cultural. A promoção ativa das práticas de outros parceiros e, melhor ainda, a geração de fluxos de trabalho que exigem colaboração constante entre essas áreas podem ser medidas efetivas para combater esse tipo de comportamento. A disposição de colaborar de forma ativa e voluntária é uma característica crucial para aspirantes a parceiros proprietários. O bem-estar de uma empresa pode ser medido através do nível de contribuição entre seus parceiros. Algumas práticas podem ser “complementares” por natureza; no entanto, aqueles sócios nas áreas de atuação que geram outros serviços deverão desempenhar um papel fundamental no aumento da renda da empresa. Na maioria dos casos, isso pode ter um impacto na influência relativa de cada sócio; no entanto, os principais objetivos continuarão sendo fornecer soluções consistentes e aumentar a lucratividade da empresa.

6. Desenvolver o compromisso dos parceiros e de todos os profissionais

O comprometimento é crucial para a lucratividade. Pesquisas realizadas respaldam a proposição de que há uma causalidade entre esses fatores e que, pelo contrário, um comportamento agressivo ou desrespeitoso é prejudicial e tem um impacto que enfraquece o desempenho e a lucratividade. Portanto, o nível de comprometimento demonstrado por sócios e outros profissionais é uma das chaves para o sucesso de um escritório de advocacia. Altos níveis de comprometimento também reduzem o desgaste dos profissionais e criam um ambiente de trabalho mais positivo. Portanto, cultivar níveis de comprometimento dentro da firma é uma das funções mais importantes para qualquer sócio, especialmente para um sócio proprietário.

Esse tipo de compromisso pode ser alcançado respeitando-se e apoiando-se mutuamente, concordando em público, apesar de divergir em particular. Promover as áreas de atuação de seus colegas e compartilhar clientes, como mencionado acima, é uma ótima ferramenta para cultivar comprometimento. Isso também pode ser alcançado por meio de mentoria, formal ou informal, e por meio da capacitação, que, por sua vez, pode levar advogados juniores a assumir um trabalho mais complexo e sofisticado. Reconhecer as conquistas dos profissionais e do trabalho em equipe, sendo este último especialmente importante para a geração do milênio, também pode desenvolver o compromisso.

7. Participar ativamente de discussões sobre a empresa

Os sócios, na qualidade de proprietários da empresa, têm duas responsabilidades únicas e relacionadas. A primeira é participar ativamente de discussões relacionadas à direção que a empresa tomará no futuro ou à resolução de problemas importantes e difíceis, da maneira que se espera que o acionista de uma empresa "convencional". Tais discussões e debates sempre resultarão em melhores soluções se forem realizadas com a atitude correta e sempre colocando os interesses da empresa à frente. No entanto, isso exige que haja altos níveis de confiança entre os parceiros e que os indivíduos possam anular sua agenda pessoal.

8. Apoiar a decisão tomada quando um acordo for alcançado

A segunda responsabilidade, relacionada à primeira mencionada no ponto anterior, é apoiar as decisões tomadas por todos os parceiros. Em muitos casos, essas decisões implicam um grande comprometimento, pois podem advir de um consenso sobre a opção "menos impopular" em vez da mais desejada. No entanto, uma vez tomada a decisão, todos devem concordar no momento da execução. Portanto, cada parceiro tem o dever de apoiar esta decisão, deixando de lado sua opinião pessoal. Em algumas sociedades disfuncionais, os esforços para sabotar uma decisão não apenas causam perda de tempo e outros recursos, mas também podem minar a capacidade de uma empresa de agir sem rodeios e com a agilidade necessária.

9. Desenvolver a marca da empresa e sua reputação em diferentes mercados

Embora a responsabilidade de proteger e melhorar a reputação da empresa deva ser obra de cada um de seus integrantes, ela também recai amplamente sobre os sócios proprietários.

Uma forma de conseguir isso é buscar posições de liderança na comunidade, oferecendo seus serviços em associações e conselhos de organizações comunitárias. Basta procurar posições de liderança em associações internacionais de advogados. Outros incluem palestras, ensino e redação de artigos relacionados às leis aplicáveis ​​à sua área de especialização.

10. Concentre sua atenção no futuro

As necessidades dos clientes são cada vez mais complexas, pois seus negócios são alterados pelas mesmas tendências disruptivas que afetam os escritórios de advocacia. Ao mesmo tempo, os departamentos jurídicos aumentam a exigência de obter "mais por menos", aumentando gradualmente a pressão sobre os custos de consultores jurídicos externos. Nunca foi tão importante para os escritórios de advocacia saber quais aspectos precisam permanecer os mesmos e quais outros exigem mudanças. Os sócios proprietários devem ser os primeiros a lidar com esse complicado equilíbrio; devem manter-se em dia com as tendências emergentes e informar seus clientes sobre como seus negócios estão mudando.

Conclusão

À medida que continuam aparecendo tendências que alteram a profissão de advogado em geral e, particularmente, para escritórios de advocacia, a natureza das relações entre sócios continuará a evoluir. E, como a tecnologia continua ganhando maior importância na geração e prestação de serviços jurídicos, também é esperado que as “horas faturáveis” recebam menos importância como medida de desempenho. Podemos afirmar que, durante os últimos anos, algumas das características fundamentais que os sócios proprietários devem ter, e que foram descritas neste artigo, foram atenuadas devido à importância que as firmas deram à produtividade, sendo levadas a cabo por modelos de negócios baseados em grande parte no esforço humano. Citando o antigo General Counsel da General Electric, Ben Heineman:

“Os departamentos jurídicos não gostam, mais do que outros, do modelo econômico de um escritório de advocacia que busca apenas gerar renda, muitas vezes deixando de lado o valor, enquanto, ao mesmo tempo, as empresas trabalham inexoravelmente. para reduzir custos e aumentar o valor".

A transição à qual o modelo econômico de um escritório de advocacia deve passar para alinhar suas propostas de valor às novas necessidades dos clientes, tecnologias emergentes e realidades sócio-políticas atuais só pode ser alcançada com sucesso por firmas que tenham uma sólida governança corporativa impulsionada por parceiros proprietários altamente competentes. Para escritórios de advocacia, nunca foi tão importante avaliar as qualidades que devem ser esperadas dos sócios e o comportamento necessário para garantir o sucesso do escritório ou simplesmente sobreviver.

Referencias:

Galanter, M. and Palay T. (1991). Tournament of lawyers: the transformation of the big law firm. University of Chicago Press.

Heineman, B.W. Jnr. (2018). The inside counsel revolution: resolving the partner-guardian tension. American Bar Association (pág. 402)

 

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