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Discussão entre sócios sobre dinheiro: estamos fazendo as perguntas certas?  

A crise provocada pela Covid-19 obriga os escritórios a redefinir a entrada de capitais e benefícios.
por Mari Cruz Tabaoada e Moray McLaren*
publicado em20/04/2020
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Um dos efeitos da crise gerada pela Covid-19 foi o possível impacto nos fluxos de caixa, que ameaça a liquidez dos escritórios de advocacia. Ironicamente, nesse momento, as firmas têm uma carga de trabalho excepcional, pois precisam ajudar seus clientes a resolver suas necessidades legais urgentes. No entanto, não há certeza de quando os assessores externos receberão pagamento por seus serviços ou mesmo se receberão pagamento.

 

Como medida de urgência, as firmas estão recorrendo a diferentes mecanismos, como suspensão ou redução de adiantamentos ou lucros pendentes, créditos dos sócios por meio de aportes de capital ou uso de linhas de crédito. Eles estão avaliando suas necessidades e revisando as diferentes opções a serem aplicadas, de acordo com a situação e as necessidades de cada firma.

 

Embora seja muito cedo para saber o impacto a longo prazo que a epidemia da Covid-19 terá sobre a lucratividade, não é de surpreender que os líderes dos escritórios de advocacia já estejam se perguntando como podem evitar discussões entre sócios no momento de dividir os beneficios que por agora espera-se que sejam reduzidos.

 

Obviamente, essa é a pergunta que todos deveríamos estar fazendo agora, mas nossa experiência indica que essa questão geralmente é abordada no final do problema, em vez de fazer no início.

 

Começar pelo princípio

Ao consertar um carro, os mecânicos podem adotar diferentes abordagens: alguns preferem verificar primeiro onde tudo começa (o sistema de ignição); outros preferem verificar primeiro o lugar onde tudo termina (o escapamento) e outros seguem seus instintos e mergulham de cabeça no capô.

Gostamos de imaginar que, quando os sócios da firma se reúnem para discutir como dividir os resultados de seu trabalho árduo, surgem discussões enérgicas e opiniões fortes. No entanto, quando perguntamos a razão pela qual os profissionais decidem trabalhar juntos, descobrimos que essas discussões são bastante raras e esporádicas.

 

Os sócios preferem falar sobre o clima, os resultados esportivos do fim de semana ou praticamente qualquer outro assunto, em vez de falar sobre um tema que até se torna o favorito de alguns: o dinheiro.

O desafio é desenvolver um ambiente e uma abordagem que permita a todos expressar seus “interesses pessoais”, dentro da estrutura do que é desejável, ou até possível, para a “firma”.

 

Como consultores, geralmente usamos as seguintes abordagens, embora tenhamos consciência de que todas as empresas são diferentes.

 

1. Ambição e estratégia: veja o objetivo final de forma clara

Frequentemente, vemos que a maioria dos sócios das firmas dedicam muito pouco tempo discutindo o tipo de firma que querem criar e para onde querem chegar no futuro.

 

A chave é que os sócios entendam suas motivações pessoais e como elas podem se refletir nos objetivos comuns da firma. Isso permite que cada sócio gere comprometimento com o escritório. É essencial que a clareza prevaleça sobre qualquer outro tipo de agenda, para alcançar resultados derivados do esforço e do compromisso comum.

 

Às vezes, as perguntas mais simples são as mais difíceis de responder: o que motivou o sócio a ingressar na firma? Quais são as metas que o sócio deseja alcançar nos próximos dez anos e o que é preciso para alcançá-la?

No contexto da copropriedade, é importante determinar a ambição, tanto a nível "individual" como no "compartilhado" da firma, do escritório ou da prática profissional. Certamente acreditamos que os dois níveis devem se sobrepor.

 

Embora algumas firmas tenham a sorte de ter claro seu propósito, também chamado de missão, outras precisam passar por um processo de profunda reflexão que lhes permita estabelecer seus objetivos como grupo de sócios.

 

2. Estrutura e organização: Construa o motor adequado

Depois de ficar claro qual é a ambição da firma e o que isso significa em relação aos seus objetivos, o próximo passo envolve entender o tipo de estrutura e organização necessárias para alcançar a meta. Em poucas palavras, de que forma e tamanho cada empresa precisa, incluindo, por exemplo, as áreas de serviço específicas exigidas por cada setor e indústria e por área geográfica.

 

Para as firmas lideradas por seus sócios fundadores, isso também significa entender as implicações em relação à abertura da participação societária e a existência de propriedade compartilhada também em termos do processo de tomada de decisão. Descobrimos que alguns sócios fundadores têm intenções de “vender” a propriedade para a geração de ajuda, enquanto outros não têm problemas de ceder sem nenhum custo.

 

À medida que as empresas crescem com o tempo, precisaremos aplicar abordagens mais formais à liderança e ao gerenciamento. É possível que os sócios de uma firma possam ser capazes de lidar bem com novos requisitos em áreas como recrutamento, formação e desenvolvimento profissional, marketing, tecnologia e gestão do conhecimento, ou a empresa pode decidir incorporar novos profissionais de gerenciamento.

 

3. Cultura e atitudes: Alinhando as expectativas de cada um

Em nossa experiência, é cada vez mais difícil conseguir uma firma em que a ambição comum entre os sócios seja clara; uma firma na qual os sócios de maneira instintiva tenham um entendimento compartilhado do que desejam alcançar como um grupo. É mais comum encontrar firmas nas quais os sócios operam como um grupo separado de negócios.

 

Quando os sócios trabalham como um grupo de profissionais isolados - cada um fazendo o que quer - não é de modo algum um fracasso, já que muitas firmas se sentem confortáveis ​​com essa abordagem. No entanto, à medida que crescem, quando falta colaboração - todas remam em direções distintas – e muitas firmas experimentam uma queda nos lucros.

 

Isso se deve, em parte, ao que descreveríamos como o desenvolvimento de uma abordagem institucional; isto é, o investimento inicial necessário ao lidar com uma entidade maior. Além disso, quando as firmas não têm um conjunto comum de metas, questões do dia a dia, como recrutamento, compartilhamento de tarefas ou nomeação de novos sócios podem se tornar atividades tóxicas.

 

É importante que os sócios conheçam as atitudes positivas e negativas que veem em seus sócios, perguntando-se: quais são as atitudes positivas dos meus sócios que me ajudariam a alcançar meus objetivos e quais são as atitudes negativas que me impediriam de seguir em frente?

 

As discussões geralmente giram em torno dos benefícios da cooperação para o desenvolvimento do relacionamento com os clientes e da importância de investir nas pessoas (abordando os casos em grupo ou individualmente, reservando trabalhos inadequados ou transmitindo-os aos colegas etc.).

 

Acima de tudo, que interesses os sócios devem buscar: interesses pessoais de curto prazo ou interesses de longo prazo da firma? O crescimento é uma estratégia comum para muitos escritórios e, para a maioria deles, isso requer a mudança cultural de "meu cliente" para "nosso cliente".

 

4. Compensação e recompensas: cruzando a meta final

Grande parte das pesquisas mostram certa tendência em relação aos fatores de motivação entre a maioria dos profissionais seniores, pelo menos nos últimos anos de suas carreiras. Para eles, a motivação não surge da remuneração, mas da natureza desafiadora e satisfatória do trabalho e do reconhecimento de seus méritos por seus colegas e pelo mercado.

 

Mas no mundo jurídico (onde o conceito de advogados a serviço da vocação tende a desaparecer) o dinheiro está rapidamente se tornando um indicador de sucesso pessoal e público.

 

Muito raramente, os sócios admitem que o dinheiro é seu principal motivador. Pelo contrário, a maioria afirma estar satisfeita com a questão econômica. A questão principal é determinar se os sócios sentem que os lucros estão divididos de maneira "justa".

 

A pergunta de “um milhão de dólares” que os sócios devem fazer: o que esperamos de cada um de nós como sócios em relação à construção de um negócio bem-sucedido e que recompensas gostaríamos de receber?

 

Cada firma deve encontrar sua própria forma para responder essa pergunta. O que está claro é que a maneira como os sócios são recompensados ​​financeiramente deve fortalecer (e não destruir) as atitudes exigidas pela estratégia.

 

Conclusões

Em nossa opinião, a causa de muitas críticas ao esquema de remuneração de uma firma pode estar na percepção de "injustiça" e nas frequentes tensões que surgem entre as pessoas, especialmente em tempos cheios de incerteza.

 

Quando a ambição conjunta dos sócios não é clara (muitas vezes deve ser enquadrada dentro de uma estratégia formal), buscar consenso sobre a questão da remuneração mais adequada resulta, na melhor das hipóteses, tão impossível quanto pedir peras ao olmo e na pior das hipóteses, tão catastrófico quanto um tiroteio dentro de um elevador.

 

Na ausência de uma estratégia, os critérios que regem os esquemas de remuneração dos sócios acabam sendo uma estratégia de fato. Esse sempre foi o caso e continuará assim após a crise da Covid-19. Nos vários estudos que analisamos, observamos que os profissionais estão dispostos a fazer aquilo que traga alguma recompensa.

 

Costuma-se dizer que "a cultura come estratégia no café da manhã". Iniciar uma análise do esquema de remuneração, perguntando o "porquê" e entender as atitudes necessárias para alcançá-la, pode permitir que os sócios se concentrem na criação do valor a longo prazo que todo negócio exige, em vez de se concentrar na discussão de curto prazo sobre participação nos lucros.

 

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*Mari Cruz Tabaoada e Moray McLaren são sócios na Lexington Consultants. 

Una-se à discussão!

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