“Nunca desperdice uma boa crise"

"Nunca desperdice uma boa crise" é uma frase geralmente atribuída a Rahm Emanuel, que serviu como chefe de gabinete do presidente Obama, em resposta ao desastre dos mercados financeiros. Muitos outros cunharam a expressão e, de fato, a frase remonta a Nicholas Maquiavel, que escreveu: "Nunca desperdice a oportunidade oferecida por uma boa crise".

Maquiavel primeiro, e Emanuel depois, entenderam que as crises têm o efeito natural de sacudir as pessoas e organizações de sua complacência, criando oportunidades para desafiar a sabedoria convencional e dando aos líderes algum espaço para alcançar mudanças verdadeiramente transformadoras em seu campo.

A crise de nossa geração é a pandemia de Covid-19 que atualmente atinge praticamente todos os países do mundo, independentemente do tamanho de seu produto interno bruto, da força de seu sistema de saúde ou de seu andaime institucional. Sem dúvida, ela tem um impacto imediato sobre a esfera social e econômica de todas as nações e, embora hoje não seja possível prever com certeza a magnitude desse impacto, a verdade é que essa contingência marcará um antes e um depois em nossas sociedades.

No entanto, essa força "negativa" gerada pela contingência em saúde pode e deve ser usada por nosso sindicato para finalmente adotar as práticas que nos colocam em sintonia com o restante dos setores da economia.

Este é o momento não apenas de implementar um sistema eficaz de teletrabalho ou "home office" ou de experimentar a ferramenta de videochamada que acharmos mais conveniente para nossa dinâmica organizacional. Essas duas práticas são, simplesmente, medidas de sobrevivência no ambiente atual, no contexto atual, embora apresente desafios enormes. Também pode servir como um impulso para reconfigurar o negócio de fornecer assessoria jurídica.

A oportunidade é repensar o modelo de negócios de nossas organizações para alinhá-lo à nova realidade que emergirá desta etapa de confinamento e desaceleração da economia. Os escritórios de advocacia devem questionar os canais e métodos com os quais oferecemos valor aos nossos clientes.

Quantos de nossos serviços podem ser prestados remotamente? Indo um passo adiante, quais etapas dos projetos a cargo da firma são realmente essenciais para desenvolver pessoalmente? Quais dados operacionais ou comerciais eu tenho para tomar decisões de negócios na firma? Quais serão necessários para tomar decisões de assessoria jurídica?

A lista de questões pode ser tão ampla quanto os detalhes com os quais identificamos nossa estrutura de custos, profit drivers e oferta de valor, mas há alguns pontos básicos e gerais que podemos enunciar aqui:

1. Qual porcentagem dos meus serviços pode ser realizada remotamente? Se o indicador não for superior a 50%, devemos investir em ferramentas tecnológicas que permitam aumentar para pelo menos 75%, assinatura eletrônica, geração automática de documentos e exploração estratégica do julgamento on-line (nos assuntos e jurisdições que o contemplam) são apenas algumas das ferramentas disponíveis hoje.

2. Quantos dos meus processos internos de negócios são automatizados? Hoje está claro que quanto maior a automação de processos, maior a adaptabilidade às mudanças no ambiente, a necessidade de intervenção humana em operações simples e repetitivas limita consideravelmente a capacidade de reação das organizações, dentro delas mesmas e, mais importante, em relação às necessidades de seus clientes.

3. A mesma pergunta se aplica à interação com o público externo da empresa; quantas dessas interações podem ser automatizadas? Em que grau? Atualmente, existem sistemas de gerenciamento que permitem não apenas fornecer ao cliente acesso às informações de seus projetos, mas também atribuir tarefas e solicitar serviços adicionais.

4. O conceito de "longo prazo" na empresa é consistente com a volatilidade atual? O ambiente está mudando bastante e os riscos são novos todos os dias, desde novas medidas autorizadas para controlar a pandemia até flutuações nas taxas de juros e a inevitável depressão da demanda global por bens e serviços. Isso nos obriga a analisar as métricas com as quais avaliamos o desenvolvimento da empresa e dos advogados.

5. Quais dos custos que atualmente foram suspensos ou eliminados são realmente indispensáveis para a continuidade da operação após o término da contingência? Nestes tempos, é mais fácil identificar o supérfluo em nossos gastos atuais e privilegiar os itens que realmente são acionadores de receita.

6. Como continuar motivando os colaboradores em um ambiente de liquidez escassa e frágil coesão organizacional? A maioria das organizações em todos os setores reduziu sua previsão de receita para 2020, o que necessariamente afetará sua liquidez e a de toda a cadeia produtiva. Os escritórios de advocacia não são a exceção e isso limitará consideravelmente qualquer estímulo ou benefício econômico para a equipe. No entanto, a verdade é que as firmas têm o principal ativo nos profissionais que a compõem e seria um erro não procurar alternativas de engajamento para a equipe nesse estágio, como planejamento da recuperação que virá.

As respostas a essas abordagens não são fáceis de descobrir e, em muitos casos, forçarão os escritórios a mudar as práticas tradicionais que hoje simplesmente não são viáveis. Também obrigará uma comunicação mais concreta e mensurável do valor agregado aos nossos clientes com nossos serviços e a forma como nossos objetivos como organização estão alinhados com os deles.

Essa crise é a oportunidade para a industria jurídica redefinir não apenas o papel que desempenhamos na sociedade, mas também garantir a relevância e a viabilidade de nosso modelo de negócios; nossos clientes já estão fazendo o mesmo em cada um de seus setores; é evidente que não podemos nos abstrair dessa mudança.

Se não aproveitarmos o contexto para repensar nossas organizações e modelo de negócios, podemos ter certeza de que nossos clientes farão isso por nós.

*Pedro Alberto Gloria Ponce de León é sócio fundador do escritório Gloria Ponce de León & Hernández em Monterrey, México.

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