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Um dos desafios centrais da gestão de projetos jurídicos é torná-los significativos e acessíveis para aqueles que ainda não os conhecem. Daí a importância de preservar a simplicidade da abordagem (bem como a linguagem utilizada). Assim foi escrito este artigo em sintonia com essa filosofia.
Anteriormente, no primeiro artigo desta série de três partes sobre gerenciamento de projetos jurídicos, fizemos uma breve introdução ao surgimento da gestão de projetos legais. Neste segundo artigo, irei abordar os temas chave para iniciar sua jornada na gestão de projetos jurídicos.
Com frequência, muitos dos desafios que se apresentam quando gestionamos projetos estão relacionados em sua origem com ações que realizamos (ou deixamos de realizar) durante as etapas iniciais do projeto. Se você investir um pouco mais de tempo nessas fases iniciais, você reduzirá significativamente os níveis de “ruído” presentes durante e no final do projeto. Essa perspectiva ampla também permitirá que você determine quais são as verdadeiras atividades-chave que requerem sua atenção.
Então, o que deveríamos fazer?
A primeira coisa que precisamos fazer é ter certeza de que realmente entendemos quais são os objetivos de nosso cliente e qual é o escopo da abordagem que estamos adotando.
Além disso, devemos confirmar quais são as expectativas do cliente. É importante entender o alcance da nossa abordagem, bem como as questões jurídicas e financeiras envolvidas e discutir os resultados potenciais. É nesta instância onde você pode entender melhor o que o cliente está procurando e começar a distinguir entre o que ele quer e o que ele precisa. É benéfico projetar como seria o sucesso tanto para a organização do cliente e sua equipe de liderança (seja ela qual for), bem como para o próprio cliente, já que todos tendem a ter concepções diferentes sobre o que é o sucesso de um projeto.
É importante documentar isso na categoria chamada "Definição do Alcance", que também inclui os objetivos do cliente, resultados fundamentais, cronograma, equipe e funções de cada membro, bem como quaisquer considerações ou exclusões acordadas (Dica: incluir apenas 3-4 considerações chave nesta seção), orçamento ou taxas acordadas (incluindo condições de pagamento). Manter um estilo simples e preciso de gerenciamento de projetos criará uma base sólida para monitorar ações e relatórios de progresso e permitirá que todos tenham uma compreensão clara de quais ações precisam ser tomadas e quem deve executá-las. Além disso, irá garantir que os objetivos dos nossos clientes sejam alcançados com sucesso.
Depois de concluir esta fase, estaremos em uma boa posição para começar a planejar nosso projeto com mais detalhes. Esta parte cobre uma série de elementos inter-relacionados em torno da elaboração de nosso orçamento e sua divisão em etapas ou tarefas lógicas, a alocação de pessoal, como planejamos nos comunicar com nosso cliente e dentro de nossas equipes e como lidaremos com conversas que envolvem variações no âmbito do projeto. As duas últimas etapas em particular geralmente recebem muito pouca atenção no início do projeto. No entanto, ambos desempenham um papel decisivo quando se trata de minimizar o faturamento inesperado e garantir a você uma taxa justa pelo trabalho que você faz, afetando significativamente a rentabilidade do projeto.
Vamos examinar mais de perto cada um desses fatores.
Fases e tarefas
Depois de conseguir especificar o alcance do projeto, por meio de discussões com seu cliente, você pode começar a agrupar as partes fundamentais do trabalho em áreas principais (sugerimos não incluir mais de 5 a 7 etapas ou fases, uma vez que devemos ser capazes de lembrá-las). Realizar este processo é sempre benéfico porque permite ter uma visão geral dos elementos necessários que o levarão a refletir sobre todos os aspectos do projeto e ajuda a evitar que o trabalho "saia do controle", e motiva a direcionar a experiência da equipe para onde ela possa gerar mais valor e fornecer uma base sólida para estimar o custo de pessoal e o tempo necessário.
O ideal seria organizar essas etapas principais em uma ordem sequencial. Vejamos um exemplo simples: quando um cliente pede comida para viagem. Nessa situação, as principais etapas em ordem sequencial podem ser “receber o pedido”, “preparar o pedido”, “transportar o pedido” e “entregar o pedido”. Cada etapa, por sua vez, pode ser dividida um pouco mais. Por exemplo, a etapa “preparar o pedido” pode ser subdividida em “preparar a comida”, “cozinhar a comida” e, em seguida, “embalar a comida”.
Ao adotar essa abordagem, você pode revisar e verificar o desenrolar com mais facilidade quando o trabalho está em andamento. Além disso, o ajudará a fornecer a seus clientes atualizações de status úteis e apropriadas.
(1) Orçamento
Existem várias maneiras de preparar nosso orçamento. Podemos criar nosso orçamento de baixo para cima (ou seja, de acordo com o número de horas de que precisamos por pessoa). Podemos fazer isso analisando projetos anteriores semelhantes, usando um formato simples que talvez já tenhamos criado antes (geralmente são feitos para certos tipos de projetos recorrentes) ou consultando colegas 'especialistas' dentro da firma (esta estratégia é frequentemente subutilizada, mas é muito valiosa!). Cada abordagem individual funciona bem isoladamente, mas geralmente é muito mais eficaz usar duas ou mais abordagens em paralelo como uma 'ferramenta de verificação' aplicável ao nosso orçamento final.
Aqui está um pequeno aviso: vamos ter cuidado com o 'Viés Otimista'. Se uma tarefa normalmente leva 5 horas (como as 10 vezes anteriores), não devemos pensar que agora podemos concluí-la em 2 horas - vamos evitar fazer isso principalmente ao preparar nosso orçamento e calcular nossos honorários!
(2) Atribuição de pessoal
A maneira como construímos a equipe no início do projeto afeta significativamente seu sucesso geral, lucratividade e satisfação do cliente. É por isso que devemos ter certeza de que tomamos tempo suficiente para 'fazer a coisa certa'. Felizmente, existem algumas 'regras práticas' muito simples que podem nos ajudar a fazer isso.
Siga a regra de um, em outras palavras, 'uma tarefa, uma pessoa'. Cada tarefa deve ser atribuída a apenas uma pessoa. Como líder de projeto, você precisa saber quem é responsável por cada tarefa. O advogado responsável também tem um melhor senso de propriedade da tarefa em questão. Se a propriedade do dever de casa não estiver clara, muito tempo será perdido solicitando atualizações ou coordenando respostas.
Também é uma boa prática, quando possível, designar a equipe por níveis e não individualmente. Isso garante que a equipe seja designada de acordo com as competências corretas, gerando maior valor para o seu cliente e impulsionando o crescimento profissional de sua equipe. Finalmente, tendemos a esquecer (ou no melhor dos casos rejeitar) a necessidade de especificar as áreas e responsabilidades que requerem as ações do nosso cliente durante o projeto. Não precisamos ser específicos sobre quem na equipe do cliente realmente executará cada atividade (ao contrário de nós, onde queremos visibilidade e clareza), mas precisamos ser explícitos sobre quais são as responsabilidades do cliente em geral.
(3) Comunicação
Um dos segredos para o gerenciamento de projetos bem-sucedido é garantir que haja uma comunicação constante (e eficaz!) durante todo o proceso. Não deve haver surpresas para o seu cliente ou sua própria equipe. A comunicação proativa e consistente ajuda a promover o engajamento, a participação e a contribuição, além de garantir uma maior conscientização e compreensão dentro da organização e da equipe do cliente.
Normalmente não prestamos atenção suficiente a esta etapa durante o desenvolvimento do projeto. Um bom primeiro passo é identificar com quem precisamos nos comunicar (cliente, equipe e terceiros), quem deve se comunicar (líder de equipe, líder de gerenciamento de projeto ou outro), com que frequência e por qual método (por exemplo, pessoalmente ou via email). Se tiver coragem, você pode incluir isso em um 'plano de comunicação' que ajudará a dar mais estrutura à sua abordagem.
Provavelmente haverá uma série de conversas estranhas inevitáveis durante o projeto. Se você mantiver uma comunicação constante com seu cliente por meio de uma combinação de diálogo fluido e relatórios proativos, essas conversas se tornarão muito mais fáceis e terão uma base mais sólida. Vale lembrar que “ao contrário do bom vinho, as más notícias não melhoram com o tempo”. Isso nos leva ao nosso ponto final ...
(4) Planejamento de variações
Como parte da primeira etapa (confirmação dos objetivos e expectativas do cliente), já devemos ter uma ideia clara do que é necessário para realizar o projeto com sucesso, incluindo a definição do escopo inicial necessário. Porém, no mundo real, muito raramente o escopo inicial coincide com o executado no final do projeto. Isso pode ser devido a alguma complexidade adicional ou uma mudança nos negócios e no propósito geral que ocorreu após a inicialização.
Na minha experiência, muitos projetos falham devido ao gerenciamento ineficaz do escopo durante a execução do projeto, não apenas durante a fase inicial. Isso se deve, em parte, à relutância do advogado em ter "aquela conversa estranha". Quando o processo está combinado desde o início, a conversa flui com mais facilidade. Isso poderia ser reduzido a algo tão simples como notificar o cliente por e-mail ou pessoalmente assim que surgir algo qualificado como 'fora do escopo do projeto'. O que é realmente importante para você, como advogado ou gerente de projeto (e também para o seu cliente) é que todas as mudanças no escopo do projeto e todas as ações acordadas sejam documentadas. Outra sugestão seria alocar uma fase separada ou mesmo um tópico separado para identificar atividades potencialmente fora do escopo que poderiam surgir. Isso permitirá que você acompanhe o que foi feito e também servirá como um lembrete ao falar com seu cliente.
Para concluir, o mais importante é que você dê a si mesmo tempo no início do projeto para se preparar e se programar adequadamente para o sucesso, antes de mergulhar nas intrincadas questões jurídicas que são apresentadas a você.
Desde o início, uma das questões centrais que você deve abordar deve ser a adoção de enfoques que garantam uma melhor comunicação e maior clareza e que, por sua vez, facilitem a supervisão. E quais são as principais ações que devemos realizar durante a fase inicial? Bem, podemos resumi-las da seguinte forma:
• Definir e concordar sobre o escopo e as expectativas (eliminando ambiguidades e gerenciando incertezas ao longo do projeto);
• Trabalho em grupo em fases que facilitam a supervisão interna e os relatórios do cliente;
• Manter uma comunicação constante e personalizada que inclua a equipe do cliente, sem esquecer os terceiros envolvidos no projeto; e finalmente,
• Concordar 'com antecedência' sobre como lidar com as mudanças no escopo.
A última parte desta curta série sobre gerenciamento de projetos jurídicos será sobre o que precisamos fazer durante o desenvolvimento do projeto como tal e também no final dele, uma etapa que mesmo as melhores firmas muitas vezes esquecem.
* Stuart é cofundador e diretor da Positive Pricing e membro do conselho da Legal Value Network. Autor do primeiro livro sobre definição de honorários para escritórios de advocacia, negociação e gestão de projetos jurídicos (LPM), intitulado 'Smarter Pricing, Smarter Profit' e publicado pela American Bar Association (conhecido como ABA - American Bar Association )
Ele pode ser contatado pelo e-mail: [email protected].
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