O auge da gestão de projetos jurídicos (Parte III)

As firmas não gastam tempo suficiente reunindo conhecimento ou feedback / Unsplash, Kaleidico
As firmas não gastam tempo suficiente reunindo conhecimento ou feedback / Unsplash, Kaleidico
Que tarefas devemos levar em consideração? Muitas vezes ignoramos o que deve acontecer, do ponto de vista da gestão, ao fechar um projeto.
Fecha de publicación: 28/06/2021
Etiquetas: Gestão LexLatin

Neste último artigo da nossa série de três partes de projetos jurídicos, oferecemos orientações sobre as tarefas que devemos ter em conta ao realizar a gestão de projetos jurídicos. 

O que costuma surpreender a quem inicia na gestão de projetos jurídicos é que talvez a etapa que requer menos esforço de gestão seja, na realidade, a gestão contínua do assunto em si - sempre e quando haja cumprido os fundamentos discutidos no segundo artigo desta série. Com frequência ignoramos o que deveria acontecer, a partir da perspectiva da gestão, ao momento de encerrar um projeto - não é segredo para ninguém que muitos escritórios de advocacia não sabem como concluir seus projetos com celeridade.

Focar na entrega de resultados

A base sólida que deveríamos ter implementado antes de começar um projeto (consulte o segundo artigo para obter algumas sugestões!) renderá frutos de maneira sucessiva uma vez que nos envolvamos no trabalho jurídico. Neste ponto já estaremos bem posicionados para gerenciar o projeto de maneira eficiente porque:

  • Teremos maior clareza em torno do seu alcance e as expectativas dos clientes
  • Teremos identificado como agrupar e dar conta do nosso trabalho
  • Teremos adotado um enfoque de comunicação determinado (tanto com a equipe internamente, como com o cliente)
  • Teremos concordado, desde o início, como gerenciar o debate sobre a mudança de alcance

Então, em que devemos nos concentrar do ponto de vista da gestão de projetos jurídicos? Aqui estão os principais elementos a serem considerados.

Gerenciar três elementos fundamentais

O primeiro passo é reconhecer que é necessário gerenciar três elementos fundamentais durante todo o projeto:

  1. Nossos clientes
  2. Nosso nível de progresso
  3. Nossa equipe

Aproveito esta oportunidade para compartilhar minha citação favorita sobre LPM:

“Todos os projetos são gerenciados. Alguns são gerenciados deliberadamente, outros inadvertidamente. A gestão deliberada de projetos é melhor”. Steven B. Levy.

Isto significa gerenciar deliberadamente as expectativas dos nossos clientes ao longo do projeto, oferecendo relatórios e comunicações regulares, personalizadas e significativas. Também significa dedicar tempo para a realização de uma revisão periódica do nosso pressuposto e das nossas atividades laborais, sem esquecer da importância de entender que os honorários gastados não são equivalentes ao trabalho nem ao valor entregue.

No entanto, também significa dedicar tempo para prestar atenção ao interno - ter certeza de que nossa equipe está bem composta, que entenda quais são suas funções e se mantenha bem informada. Dos três elementos fundamentais, menos atenção é frequentemente dada à comunicação com a equipe, embora isso constitua um erro crucial e de "novatos". Lembremos também de incluir em todas as comunicações qualquer equipe "virtual" ou membro da equipe com quem possamos estar trabalhando, especialmente quando as equipes estão trabalhando remotamente.

Focar nestes três elementos fundamentais nos permitirá ser mais proativos e identificar - e mitigar - rapidamente qualquer risco ou explorar qualquer oportunidade que possa surgir.

Assegurar que todos os que necessitem saber algo, saibam.

O fato de termos enviado ao cliente uma atualização do estado de forma periódica não significa que:

  1. o cliente leu
  2. o cliente entendeu

Dediquemos o tempo para assegurar que as atualizações fundamentais sejam compartilhadas com as pessoas adequadas dentro da organização do cliente (e também dentro do nosso escritório, se procede) e realizemos um acompanhamento proativo para comprovar se surgiram perguntas ou preocupações.

Prestar atenção nos sinais de advertência

Normalmente reconhecemos quando vemos, mas quais são alguns dos sinais de advertência que devemos ter em conta? As principais, sem nenhuma ordem particular, e que devemos “arrancar pela raiz” são:

  • Diminuição da qualidade geral do trabalho ou aumento na quantidade de trabalhos que requerem refazer
  • Aumento dos “gargalos” dentro da equipe (por exemplo, as revisões de documentos)
  • “Perda” do impulso do projeto e do entusiasmo da equipe
  • Sinais de "corrupção de escopo"; isto é, quando realizamos mais tarefas do que o necessário ou adicionamos tarefas sem valor agregado.

Não perder de vista as “coisas pequenas”

Inclusive as pequenas mudanças e deliberadas que façamos no nosso enfoque terão um impacto significativo nos resultados finais e na relação geral com os clientes. Isto pode incluir:

  • Dotação de equipe
  • Registro de tempos de entrada da equipe rápidos e precisos
  • Clareza sobre as condições de pagamento do cliente e a moeda de faturamento
  • Envio e revisão da fatura do cliente antes da sua entrega final

Isto também inclui não adiar as conversas com os clientes potencialmente difíceis em torno do alcance, as tarifas e os recursos (mesmo que isto seja algo que já deveríamos ter concordado com nossos clientes antecipadamente).

Em última instância, do que se trata esta etapa é de ter melhor controle geral do projeto. Sabemos que as coisas às vezes mudam de direção durante o curso do trabalho, mas se tivermos uma base sólida para administrar essas mudanças, alcançaremos este objetivo.

Encerrar o projeto: Final sólido

Devemos resistir à tentação de perguntar imediatamente “o que vem a seguir?” quando nos aproximarmos do final do trabalho. Na prática, uma vez que terminamos o trabalho jurídico, é tentador se apressar para abordar o seguinte assunto "urgente" que requer nossos conhecimentos e expertise jurídicas. No entanto, é muito importante que levemos o tempo necessário para encerrar o projeto de maneira efetiva.

Também há três aspectos fundamentais nos quais vamos focar aqui:

  • Finalizar qualquer trâmite administrativo relacionado ao projeto
  • Coletar feedback sobre nosso desempenho
  • Ajudar a criar melhores conhecimentos institucionais

No geral, os escritórios não dedicam tempo suficiente para recolher conhecimento ou feedback. Vamos dar uma breve olhada em cada um destes aspectos.

Encerrar adequadamente o aspecto administrativo

Suponhamos que o projeto foi muito bem e nosso cliente está muito contente e satisfeito com o resultado, então emitimos a fatura final. Mas logo nos damos conta de que ainda ficaram horas para faturar, então teremos que emitir uma fatura adicional. Isto poderia incomodar nosso cliente e já sabemos o que isso acarreta.

Como advogados, frequentemente fazemos um grande trabalho, mas terminamos decepcionando os nossos clientes no último minuto. O encerramento administrativo é muito importante. Isto inclui garantir o pagamento e a emissão da fatura definitiva e nos assegurar de que nosso cliente aceitou o resultado do nosso trabalho e sua respectiva pasta de fechamento com todos os documentos e arquivos (transaction bible).

No entanto, também é importante do ponto de vista da gestão de riscos encerrar o assunto dentro dos nossos respectivos sistemas administrativos e financeiros, coisa que muitos escritórios não fazem. Isto indica claramente que completamos o trabalho neste assunto específico do cliente e que cumprimos nossas obrigações, o que nos deixa livres para trabalhar em outra coisa. Isto também nos permite mitigar qualquer possível conflito no futuro. Muitas vezes, os escritórios se envolvem em conflitos porque começam a trabalhar em um assunto semelhante, sem ter encerrado adequadamente o projeto anterior. Temos que evitar esse erro.

Como melhorar?

Recentemente muito se escreveu sobre a importância do feedback do cliente:

  • Permite que nossos clientes percebam que estamos conscientes das suas necessidades e que trabalhamos ativamente para atendê-las
  • Oferece aos nossos clientes uma oportunidade específica de dar sua opinião sobre nosso desempenho
  • Permite que o escritório determine como pode melhorar

Inclusive fazendo algumas perguntas simples, como “o que deu certo?” e o “o que podemos fazer melhor?” pode nos proporcionar comentários extremamente valiosos. No entanto, também devemos considerar como vamos implementar qualquer feedback que recebermos em futuros projetos - um passo que muitas vezes é esquecido à medida que focamos em outras prioridades dos clientes.

As reuniões de feedback geralmente são realizadas unicamente com os clientes (às vezes são regidas por um tema específico como material, duração, tipo ou valor), mas também é importante incluir nossas equipes internas nessas reuniões. É aqui que podemos fazer perguntas sobre atribuição de trabalho, da equipe, comunicação e outros requisitos específicos que ajudam o escritório a melhorar não apenas em projetos semelhantes, mas, em última análise, em uma gama muito mais ampla de assuntos.

Este feedback nos obriga a refletir sobre o que aprendemos. A compilação destes aprendizados nos permite utilizar os conhecimentos adquiridos para gerenciar melhor os assuntos no futuro.

Ser melhor

Por último, também deveríamos dedicar tempo para identificar as formas de reutilizar os materiais e ativos criados durante o projeto para ajudar a criar um maior conhecimento institucional, no lugar de tão somente criar “arquivos” físicos ou virtuais. Esses materiais geralmente incluem estimativas de taxas, documentos de definição de escopo, planos de projeto e quaisquer variações associadas a esses documentos. Quando implementamos tudo isso corretamente, é uma excelente maneira de somar aos profissionais de gestão do conhecimento do nosso escritório aos nossos esforços de gestão de projetos jurídicos. Simultaneamente, captamos os conhecimentos institucionais do nosso escritório e identificamos e colocamos em prática formas de trabalho melhores, mais eficientes e efetivas.

Há duas considerações fundamentais para ter em conta aqui:

  1. Nos assegurar de que os materiais estejam facilmente acessíveis e tenham estrutura clara
  2. Nos assegurar de que os exemplares modelo sejam de qualidade e, se possível, de data recente. As pessoas deixam de utilizar os exemplares se têm dificuldades para acessar facilmente ou se são de uma década atrás.

Se levarmos em conta estas duas considerações, estaremos fomentando uma adoção e uma contribuição mais ampla de novos exemplares, o que acarretará em maiores benefícios tanto para o escritório quanto para seus clientes. Em outras palavras, permite que nossa firma melhore.

Em resumo, nossa série curta sobre LPM abarcou:

Sem importar o que decidamos fazer primeiro, nem como começaremos nosso caminho no mundo do LPM, a chave é fazer algo. Inclusive as pequenas mudanças de enfoque, como os descritos nesta série de artigos, marcarão uma grande diferença.

Boa sorte nesta viagem dentro da gestão de projetos jurídicos!


*Stuart é co-fundador e diretor da Positive Pricing, uma firma profissional de consultoria para a fixação de preços de serviços jurídicos e membro da junta diretiva do Legal Value Network. Com quase 30 anos de experiência em firmas de serviços profissionais, sendo um dos primeiros diretores de fixação de preços de serviços e de gestão de projetos jurídicos (LPM) da indústria (com Linklaters e Baker McKenzie). O autor do primeiro livro sobre fixação de preços nos escritórios de advogados, negociação e LPM, “Smarter Pricing, Smarter Profit” da American Bar Association, orador frequente em conferências da indústria jurídica, amplamente citado em publicações e revistas de gestão de projetos e fixação de preços. Entre em contato com Stuart através de stuart.dodds@positivepricing.com

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