O manejo da crise e o crescimento futuro: medidas de curto prazo

Em outro artigo, apresentaremos nossas considerações sobre medidas de médio prazo - novamente com referência a clientes, posicionamento e estratégia, organização da empresa e liderança / Wikimedia
Em outro artigo, apresentaremos nossas considerações sobre medidas de médio prazo - novamente com referência a clientes, posicionamento e estratégia, organização da empresa e liderança / Wikimedia
A crise da Covid-19 pode ser considerada um catalisador e acelerador de longo prazo.
Fecha de publicación: 25/05/2020
Etiquetas: Gestão LexLatin

Após o início da pandemia da Covid-19 e a implementação de medidas restritivas massivas associadas ao confinamento, a maioria dos países alcançou alguma consolidação inicial. Nesse contexto, consideramos apropriado refletir sobre a próxima etapa no manejo da crise e do crescimento futuro. Esta etapa deve ter como objetivo:

  • Consolidar a estabilidade operativa.
  • Aumentar a habilidade de adaptação e aprendizagem.
  • Fortalecer a resiliência organizacional.

A crise da Covid-19 pode ser considerada um agente catalizador e acelerador de longo prazo das seguintes tendências:

  • Crescimento e consolidação da pressão competitiva no mercado jurídico.
  • Digitalização de processos – também em âmbito jurídico (um exemplo disso pode ser a virtualização atual do lugar de trabalho).
  • Mudanças na estrutura das firmas jurídicas (começando pelo espaço físico) e na forma como oferecem serviços – tudo isto resultará na criação de um novo modelo de negócios para os escritórios de advocacia.

O papel dos líderes dentro de uma firma envolve abordar proativamente essas questões1 e, acima de tudo, entender o prazo em que as reações e ajustes devem ocorrer. As transições entre as medidas de curto, médio e longo prazo são marcadas por certos momentos-chave.

  • O final do confinamento e as restrições domésticas associadas a ele.
  • A disponibilidade de um tratamento/medicamento e vacina contra o vírus.

Diante dessa conjuntura, propomos revisar neste artigo as medidas de curto prazo que devem ser tomadas a partir de agora até que o confinamento cesse em relação a:

  1. Clientes
  2. Posicionamento e estratégia
  3. Organização e liderança da firma

1) Clientes

Durante as crises, as firmas têm a oportunidade de intensificar o relacionamento com clientes estrategicamente relevantes; enquanto os sócios podem se posicionar como consultores confiáveis ​​essenciais contra a concorrência.

Essa ideia é baseada nos seguintes pilares:

  • Conhecer os desafios empresariais do grupo de clientes, em especial aqueles derivados da crise.
  • Identificar seus requisitos em matéria de assessoria jurídica.

Os sócios geralmente ficam no meio do caminho ao tentar entender em profundidade de que se tratam esses desafios. Muito poucas firmas os incorporaram e focam sua gama de serviços e consultoria neles. No entanto, se as firmas querem se tornar mais fortes do que nunca, é essencial que conheçam os desafios que seus clientes enfrentam, pois isso lhes permitirá alcançar a adaptação e o aprendizado necessários.

Os desafios empresariais decorrentes dessa crise trarão um aumento na demanda por assessoria jurídica em finanças, regulamentação, litígios, corporativa, laboral e, especialmente, em temas relacionados a reestruturações e insolvências.

Em relação aos clientes, como medida de curto prazo, recomendamos a realização de uma análise para identificar e revisar com mais detalhes quais clientes são considerados estratégicos; isto é, aqueles que representam cerca de 80% do faturamento da empresa.

  • Para esses clientes (ou alguns deles), sugerimos a implementação de um programa pragmático de escuta de clientes. Nesse programa, os sócios próximos a esse tipo de cliente discutem, em conjunto com seus contatos, de cinco a dez perguntas sobre as consequências que a crise tem para o cliente, o contexto geral do mercado e as potencialidades. 
  • Os resultados são analisados por uma equipe designada pela firma com o objetivo de:
    • Delinear e implementar em prática um programa de ação baseado na informação proporcionada pelo cliente (lições aprendidas, serviços de consultoria requeridos e desenvolvimento de mercado esperado).
    • Desenvolver modelos de fixação de preços adequados.
    • Implementar medidas de comunicação interna e externa que contribuam para sustentar ambos programas.

2) Posicionamento e estratégia

O posicionamento de uma firma determina a visão que ela defende e como ela difere de seus concorrentes, principalmente no que diz respeito aos seguintes aspectos2:

  • Grupo de clientes da firma considerado como core target e tipo de relação com esses clientes.
  • Serviços de consultoria oferecidos.
  • Qualidade e fixação de preços.

No curto prazo, acreditamos que é importante que as firmas levem em consideração a relevância do mercado para seu posicionamento, mesmo quando as conseqüências, os ajustes e os requisitos de comunicação derivados da crise tiverem que ser enfrentados por um longo período de tempo.

  • Se o posicionamento atual da firma continua sendo relevante na crise, os escritórios de advocacia devem concentrar seus esforços em evitar a diluição.
  • Se o posicionamento da firma se encontra ameaçado, será necessário avaliar se se trata de:
    • Um problema cíclico; isto é, o posicionamento é sustentável a longo prazo (por exemplo, como uma boutique). Nesse caso, a firma deve ser reestruturada para manter seu negócio principal e sobreviver economicamente à crise. 
    • Um problema fundamental; isto é, o posicionamento deixou de ser relevante. Neste caso, os sócios deverão revisar de forma conjunta o posicionamento e realinhar a firma.
    • Se a firma tiver um posicionamento indefinido; isto é, com muitos grupos-alvo que diferem em termos de expectativas e necessidades (e, portanto, também em termos de preços e margens de lucro), os sócios devem desenvolver um posicionamento focado e sustentável. Caso contrário, eles só poderão se diferenciar dos demais por causa de seus preços, especialmente em tempos de crise - isso só funciona se todos os processos estiverem sujeitos a cortes regulares de lucratividade.

3) Organização e liderança da firma

O foco aqui deveria ser assegurar a estabilidade organizacional (resiliência) e a gestão financeira da firma.

3.1 Organização

Pela nossa experiência, nos atrevemos a assumir que, nos próximos meses, logo depois da flexibilização do confinamento, poderíamos experimentar diversas restrições, inclusive uma nova etapa de confinamento.

Como resultado, em relação à organização das firmas, podemos recomendar as seguintes medidas no curto prazo:

  • Definir os modus operandi da firma:
    • Um que esteja mais de acordo com a forma em que la firma vem trabalhando antes da crise.
    • Outro que foque na digitalização dos métodos de trabalho, dependendo das restrições atuais.
    • O objetivo é ter a capacidade de se mover entre esses modus operandi da maneira mais fluída possível. Para conseguir isso, é necessário, entre outras coisas, incorporar uma política de trabalho flexível e ter protocolos de comunicação transparentes que estabeleçam quais métodos de trabalho serão implementados.
  • Contribuir para que os sócios entendam:
    • A solvência de seus clientes, a importância de limites na fixação de honorários e a prevenção da incapacidade de pagamento.
    • Os efeitos das variações de preço na situação econômica da firma e quais seriam os limites aceitáveis ​​de preço.
    • A relevância do faturamento antecipado e o gerenciamento subsequente das contas a receber.
  • Estabeleça uma tabela de indicadores de negócio essenciais que proporcione informações sobre a situação econômica da firma o mais rápido possível e permita que a gerência intervenha e atue em defesa dos interesses de toda a firma. A tabela deve incluir informações sobre:
  • Índices de utilização.
  • Conformidade (taxa horária).
  • Múltiplos custos (lucro gerado a partir de cada € 1 de despesas com pessoal - incluindo o salário de um sócio fictício).
  • Liquidez.
  • Trabalho em andamento ou WIP (serviços ainda não faturados).
    • Dívidas vencidas (contas a receber vencidas).
    • Linha de crédito (linha de crédito disponível e sua taxa de utilização atual).
  • Indicadores de desempenho qualitativos e quantitativos de clientes estrategicamente importantes.
    •   Reserva de trabalhos futuros.

3.2 Liderança 

Em tempos de crise, quando a equipe da firma normalmente trabalha isoladamente, uma das principais tarefas que os gerentes/líderes de área/todos os sócios devem assumir é criar confiança e servir como guias para combater medos e garantir coesão interna e coerência organizacional.

Por isso, recomendamos a adoção das seguintes medidas a curto prazo.

  • Estabelecer formatos de comunicação que permitam o diálogo entre a gerência da firma e os sócios, entre os líderes das diferentes áreas especializadas, entre os sócios e os demais membros, bem como entre a equipe administrativa e os assistentes pessoais.
  • A ausência desses canais de comunicação comprometeria a coesão interna e a consistência externa da firma. Limitar a comunicação aos e-mails dos "superiores", entre outras restrições que permitem apenas a comunicação unidirecional, não é apenas insuficiente, mas também ineficiente.
  • As habilidades de comunicação de uma firma no nível organizacional desempenham um papel essencial no gerenciamento eficaz de uma crise.
  • Fornecer aos sócios e até à gerência treinamento em tópicos relacionados à liderança de equipes virtuais, a fim de fortalecer a capacidade de resiliência e capacidade de trabalho da firma.

No próximo artigo, que será publicado esta semana em LexLatin, apresentaremos nossas considerações sobre medidas de médio prazo - novamente com referência a clientes, posicionamento e estratégia, organização da firma e liderança.

Fique em contato e saudável!

*Marion Ehmann e Rupprecht Graf v. Pfeil são sócios e Daniela Santo consultora da Venturis Consultants Group.

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(1) Recomendamos a leitura do livro de Chris Zook, Profit from the Core, publicado pela Harvard Business Review em 2010.

(2) Sobre este ponto, também recomendamos a leitura de Profit from the Core.

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