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Os sócios são o principal ativo de talentos da firma e a avaliação deve ser uma das principais ferramentas que servem para impulsionar o seu desenvolvimento / Pixabay
Os sócios são o principal ativo de talentos da firma e a avaliação deve ser uma das principais ferramentas que servem para impulsionar o seu desenvolvimento / Pixabay

Os sistemas de remuneração devem impulsionar o talento de nossos sócios

Às vezes, pensamos que temos bons sistemas de avaliação de desempenho, mas os sócios costumam ficar confusos e frustrados com os resultados que esses processos geram.
por Jaime Fernandez Madero*
publicado em01/03/2021
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Quando os sócios na América Latina falam sobre desenvolvimento de talentos, geralmente se referem aos advogados da firma. Temas como estrutura de carreira, treinamento, remuneração e incentivos estão dentro das principais áreas de interesse. Embora o desenvolvimento de talentos seja fator determinante para o sucesso de um escritório de advocacia, muitos deles não lhe dão a atenção merecida. Surpreendentemente, muitas firmas nem mesmo consideram isso um elemento-chave para o crescimento dos sócios, embora reconheçam que eles são o principal ativo de talentos da firma.

 

Há uma noção implícita de que, uma vez que um advogado atinja o status de sócio, tudo gira em torno do que ele pode produzir para a firma (clientes e renda principalmente). Por essa suposição errônea, os sócios já têm o que é preciso e já sabem o que precisam fazer para ajudar a firma a crescer e ter sucesso. A partir desse momento, os objetivos, incentivos e motivação centram-se no desempenho do sócio, em vez de no desenvolvimento contínuo do seu talento ao longo da sua carreira profissional na firma.

 

A situação acima pode ser observada em sistemas tradicionais de avaliação e compensação. Na última década, muitos escritórios de advocacia na região decidiram evoluir para certos tipos de sistemas de remuneração que podem ser agrupados na categoria chamada locksteps modificados - ou, como prefiro chamá-los, locksteps baseados em desempenho.

 

Esse modelo de remuneração trouxe diversas vantagens para o funcionamento dos escritórios de advocacia: (1) um conjunto de critérios (financeiros e não financeiros) em relação ao que se espera do sócio; (2) um processo que estabelece a forma como os sócios serão avaliados e que fornece mais transparência; e, (3) como consequência, uma distribuição mais justa e equitativa do bolo entre os sócios.

 

Embora as realizações desses sistemas sejam frequentemente parciais e os sócios se queixem do tempo e do esforço que deles são exigidos, em termos gerais, o funcionamento coletivo das firmas melhorou e seu ambiente tornou-se mais estável. A tendência parece indicar que os sistemas de compensação localizados nos extremos do espectro estão perdendo espaço entre as firmas de primeira linha. Estes são sistemas de lockstep puro e "coma o que você caça" ou eat-what-you-kill (EWYK). Explicar a variedade de razões pelas quais isso está acontecendo está além do escopo deste artigo.

 

Apesar desse progresso, ainda não foi possível abordar de forma eficiente o desenvolvimento de talentos de sócios. Os processos de avaliação levam em consideração principalmente o desempenho individual, enquanto o desempenho coletivo, seja no nível da área de prática ou da firma em geral, muitas vezes são difíceis de observar e analisar. Uma avaliação de grupo, vista tanto do ponto de vista financeiro como fora dele, envolve o risco de abarcar os sócios inadimplentes, o que pode comprometer o que normalmente são considerados os objetivos básicos deste sistema: justiça e equidade.

 

Não importa muito se a firma pode alcançar um melhor desempenho coletivo; o segredo é dar a cada sócio o que ele merece. Isso só é possível por meio de avaliações individuais. Naturalmente, os sócios se concentram mais em seu desempenho individual do que na área de atuação da firma como um todo, mesmo que isso signifique competir entre si.

 

Visto que o objetivo principal da avaliação é alcançar a equidade entre os sócios na distribuição do bolo e no reconhecimento, o sistema funciona de forma fotográfica e retrospetiva. Definimos uma data limite (geralmente o final do ano) e, como se estivéssemos olhando uma fotografia, analisamos o que cada sócio fez até aquela data e, em seguida, fazemos uma avaliação que determinará se o sócio é ou não promovido dentro do sistema. Isso não é de todo ruim, mas é insuficiente. Porque?

 

Os sócios desempenham papéis dentro de suas equipes e também dentro das firmas. Essas funções devem se adaptar e evoluir com base nas necessidades da firma e dos próprios sócios. Em firmas dinâmicas, essas funções estão em constante evolução, à medida que as necessidades do mercado e do cliente mudam constantemente para se adaptar às circunstâncias.

 

Profissionais flexíveis e adaptáveis ​​são aqueles que sempre (i) dão aos outros a oportunidade de assumir novas responsabilidades; e (ii) aprendem coisas novas que serão úteis tanto para a firma quanto para a equipe. Esta adaptação constante implica uma visão ampla tanto para trás como para frente, além de experiência e potencialidades. Essa adaptação não ocorre durante uma determinada época do ano, mas o tempo todo e ao longo do ano.

 

Quando o desempenho é avaliado apenas para fins de reconhecimento e patrimônio, dois aspectos críticos relacionados à gestão de um escritório de advocacia e de um grupo de profissionais em geral são subestimados: (1) o papel estratégico de cada sócio enquadrado na estratégia geral do escritório que abrange o passado e o futuro; e (2) o aspecto relacionado ao desenvolvimento de talentos que deve estar presente em qualquer avaliação. Os sócios são os principais ativos de talentos da firma e as avaliações devem ser uma das principais ferramentas para impulsionar seu desenvolvimento.

 

Os sistemas de compensação típicos devem ser melhorados para incluir:

 

a. Uma dimensão coletiva de resultados e não apenas objetivos individuais. Isso pode ser um desafio, mas vale a pena o esforço se entendermos que as firmas modernas não podem ser reduzidas a um mero grupo de indivíduos dispersos e que têm poucas relações, mas são na verdade máquinas profissionais complexas onde indivíduos e equipes precisam interagir de uma maneira diferente, forma eficiente e colaborativa. 

 

b. Uma avaliação dos papéis de indivíduos e grupos. Cada sócio está no lugar certo fazendo o que deve fazer? Não se trata apenas de cumprir metas gerais e financeiras. Trata-se de estar no lugar certo, fazendo a coisa certa naquele ponto específico da carreira do sócio e nas necessidades estratégicas da firma.

 

c. Uma matriz de desenvolvimento de talentos que realmente valoriza as competências dos sócios da firma. Isso deve combinar profunda e estrategicamente a experiência anterior de cada sócio com seu potencial e competências em funções e responsabilidades mais exigentes. Uma análise sofisticada e dinâmica de pontos fortes e fracos ajudará a desenvolver o potencial de nossos sócios e trabalhar para o futuro de nossa firma. Avaliações baseadas principalmente em méritos e elogios anteriores não fornecem a melhor abordagem para o desenvolvimento de talentos para a firma.

 

Às vezes, passamos a pensar que temos bons sistemas de avaliação de desempenho, mas os sócios costumam ficar confusos e frustrados com os resultados que esses processos geram. Eles sentem que não são valorizados da maneira certa. Devemos entender que ter muitas informações disponíveis nem sempre é garantia de sucesso. Erroneamente, passamos a pensar que podemos ver tudo o que precisamos ver; entretanto, até que possamos ver nossos sócios de uma perspectiva mais ampla, não conseguiremos nos tornar a firma que precisamos ser.

 

*Jaime Fernández Madero é sócio-fundador da Fernández Madero Consulting.

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