Planejamento estratégico em escritórios de advocacia

Copiar uma estratégia é a melhor receita para o fracasso / Unsplash, Alvaro Reyes
Copiar uma estratégia é a melhor receita para o fracasso / Unsplash, Alvaro Reyes
Entenda onde a firma está e como levá-la ao local desejado.
Fecha de publicación: 15/11/2021
Etiquetas: Gestão LexLatin

Concordo plenamente com a frase de Lewis Carroll que diz “If you don’t know where you are going, any road will get you there” (em português: “Se você não sabe para onde está indo, qualquer estrada o levará lá"). Em minha experiência de mais de 17 anos como consultor estratégico para o setor jurídico, hoje é praticamente impossível encontrar um escritório de advocacia de sucesso que não tenha adotado o processo de planejamento estratégico. Tenha cuidado, não planeje como parte de seu esquema competitivo. Refiro-me ao processo envolvido no entendimento de onde a firma está neste momento. Defina onde você deseja que ela esteja e como levá-la ao local desejado.


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Cultura da firma

Na hora de definir um posicionamento desejado, é fundamental entender o que é a cultura da firma. Para isso, é bom lembrar a frase atribuída a Peter Drucker que diz: “Culture has Strategy for breakfast” (a cultura como a estratégia para o café da manhã).

Em outras palavras, tentar alcançar um posicionamento diferente dos valores e princípios do escritório, que não reconhece seus pontos fortes e áreas de oportunidade, o tipo de clientes e os assuntos que são atendidos, as características da equipe profissional, os recursos materiais e humanos e o o tempo disponível, o alinhamento na visão dos sócios, bem como a sua vontade de atuar num processo que exige muito trabalho acabará em retumbante fracasso e possivelmente buscar uma vacina (termo muito em voga no momento) para a firma contra a pretensão de tentar um novo processo estratégico no futuro. Nisto, também é possível não compreender a disposição, não ter uma governança corporativa que permita a tomada de decisão e sua implementação ou não ter encontrado a fórmula que favoreça o trabalho para a firma.

Portanto, é impossível para dois escritórios de advocacia (ou empresas) compartilharem a mesma estratégia, ou seja, uma estratégia bem definida não pode ser copiada ou imitada, assim como uma fórmula de remuneração. A cópia é a melhor receita para o fracasso e reflete a falta de compreensão das chaves para que funcionem.

É muito comum os sócios de uma firma decidirem sair dos seus escritórios e se reunir para planejar, o que sempre será positivo. É necessário que o processo reflita as circunstâncias externas ao próprio escritório e que seja feito em um ambiente controlado. Isso evitará um experimento de laboratório, onde o papel aceita tudo o que é refletido, mas no momento da implementação existem sérios problemas.

Esses problemas têm a ver com não considerar elementos extrínsecos de impacto nas decisões: movimentos da concorrência, tendências na demanda por serviços, surgimento de novos players, disponibilidade de talentos e suas solicitações, disponibilidade de recursos, evolução de tecnologia e tendências econômicas, políticas ou sociais no mercado, ou mercados em que a firma participa.


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Para desenvolver uma boa estratégia, as firmas devem compreender os mercados ou nichos que irão servir, as práticas ou serviços que irão fornecer, sua proposta de valor, os elementos diferenciadores que possuem em relação à sua concorrência e os movimentos dessa concorrência.

Ou seja, a estratégia de um escritório de advocacia é um assunto muito sério, é preciso ter experiência para conduzir o processo, ouvir os sócios coordenadores das diferentes áreas de prática que representam o grosso do negócio da firma, os líderes das equipes de trabalho e os clientes que devem ser o centro do negócio. A situação financeira, o posicionamento no mercado, os pontos fortes e as áreas de oportunidade, bem como as suas fraquezas, também devem ser analisados.

Ênfase especial deve ser colocada na retenção e atração de talentos necessários. Entenda que uma vez tirada a fotografia da posição inicial e definida a posição desejada, começa o trabalho mais importante, a implementação, que deve ser mensurável, programada e acordada.

Uma parte vital da implementação é comunicá-la internamente, para que todas as partes da firma entendam a dinâmica e a compartilhem. É necessário ter clareza sobre o processo e os objetivos e trabalhar para alcançar essa visão. A estratégia não pode ser imposta, deve ser adotada pela convicção de todos os integrantes da firma.

"O planejamento de longo prazo não é pensar nas decisões futuras, mas no futuro das decisões presentes." Peter Drucker.

*Leopoldo Hernández é sócio-gerente da Kerma Partners. E-mail: l.hernandez@kermapartners.com 

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