Podemos romper o feitiço?

No México, o termo “fórmula” utilizado para se referir à remuneração evoca a imagem de um alquimista que tenta misturar diferentes e complexas substâncias para obter a combinação mágica que ponha fim aos nossos problemas/Pixlr
No México, o termo “fórmula” utilizado para se referir à remuneração evoca a imagem de um alquimista que tenta misturar diferentes e complexas substâncias para obter a combinação mágica que ponha fim aos nossos problemas/Pixlr
Oito problemas que os sistemas de remuneração deveriam tratar de resolver
Fecha de publicación: 17/08/2021
Etiquetas: Gestão LexLatin

Os sistemas de remuneração para os sócios de escritórios de advocacia sempre me pareceram um tema absolutamente fascinante. Não importa qual seja o ponto em discussão ou em que fórum tenha lugar o debate (profissional, acadêmico), o mais provável é que a remuneração apareça como um assunto relevante e complexo que afeta todas as dimensões do escritório e que, paradoxalmente, muito poucas conseguem fazer bem.

No México, o termo “fórmula” utilizado para se referir à remuneração evoca a imagem de um alquimista que tenta misturar diferentes e complexas substâncias para obter a combinação mágica que ponha fim aos nossos problemas. É como um feitiço poderoso que só conseguiremos romper quando descobrirmos a fórmula mágica.

É assim que os sócios da América Latina recorrem a região em busca da fórmula adequada, falam com outros sócios, professores e consultores com a esperança de algum dia encontrar o sistema mágico que assegure sua salvação. Alguns alegam que sua inteligência nos levou a encontrar a receita correta, ainda que nem todos os sócios do escritório estejam de acordo com essa afirmação.

Também é verdade que algumas firmas, especialmente as mais bem-sucedidas em cada mercado, entenderam que a remuneração não é tanto encontrar uma fórmula criativa e inteligente, mas realmente definir o aspecto que deve ter um bom escritório e garantir que a remuneração funcione para essa visão e não contra ela.

Como diz o ditado popular: para subir no ônibus correto é necessário primeiro saber aonde você vai. A partir da minha experiência, uma das principais razões pelas quais os sistemas de remuneração não funcionam em muitas firmas latinas é porque começam com objetivos equivocados.

Há dois objetivos principais que os sócios normalmente querem alcançar em seus sistemas de remuneração: (1) uma remuneração justa para os sócios e a divisão do bolo com base nos méritos (conforme definido pelo sistema), e (2) uma fórmula objetiva que define tais méritos, eliminando quaisquer critérios que dão a alguns sócios o arbítrio de decidir a remuneração de outros sócios.

Os objetivos acima são definidos por uma visão da firma que tem uma longa data - e que geralmente é inconsciente - que a concebe como um grupo de profissionais independentes organizados em torno de uma associação, onde todos os sócios são iguais e onde o negócio deve ser realizado por aqueles indivíduos com a menor participação possível da firma- e de outros sócios.

Esse acordo resiste em aceitar uma firma sólida com objetivos comuns além dos interesses individuais e uma estratégia que faz com que a firma pareça um negócio. É possível que os sócios tenham que aceitar de má vontade que o escritório de advocacia é um negócio, mas nunca a ponto de desistir dos valores essenciais da associação.

Essa batalha tradicional, pelo menos no nível clandestino, influencia as decisões e posições adotadas pelos sócios, e a remuneração é o campo de batalha preferido. Para que os escritórios de advocacia evoluam para organizações empresariais profissionais e eficientes, os sócios devem ter uma visão clara do que desejam alcançar com seus sistemas de remuneração.

A equidade, por um lado, é uma meta desejável de todo sistema de remuneração, mas sem uma visão e estratégia baseada no bom senso do que os sócios devem fazer, a equidade poderia ser - e geralmente é - uma discussão sem fim com um milhão de pontos de vista.  A objetividade, segundo objetivo principal a ser alcançado, não resolve o problema.

Funciona como uma avestruz que não consegue ver a realidade tal como ela é e esconde a cabeça num buraco. A objetividade, em termos de números e cálculos matemáticos, só ajuda a ver uma parte dessa realidade, mas sendo tão limitada também não resolve os problemas.

Ao definir um bom sistema de remuneração, os sócios devem tentar resolver ou ao menos melhorar alguns dos problemas clássicos que os escritórios de advocacia enfrentam em sua evolução para uma organização moderna e bem-sucedida:

  1. O problema da propriedade dos clientes. Esse problema está no centro dos dilemas das firmas. As firmas cujos clientes são considerados propriedade de sócios - conforme definido por práticas, comportamentos e estratégias - estão condenadas a permanecer mais fracas e sofrer constantes brigas e discussões entre sócios. Somente as firmas cujos clientes pertencem à firma podem prosperar e atingir níveis mais elevados de qualidade e sucesso.
  2. O problema da origem dos clientes. Isso se relaciona de alguma maneira com o ponto anterior, mas de uma perspectiva diferente. Se o desenvolvimento do negócio não é concebido como um esforço da equipe e como um objetivo da firma, com um amplo leque de atividades e contribuições para esse fim, costuma se tornar um modelo clássico e ineficiente que separa aqueles que geram a maior rentabilidade (conhecidos como “rainmakers”) do resto. Isso cria dependência em algumas pessoas e leva a brigas e ressentimentos.
  3. O problema da delegação e a venda cruzada (ou falta delas). O modelo de silo em que cada parceiro possui uma pequena unidade de negócios que realiza transações com outras unidades de negócios de outros sócios provou ser ineficiente. A solvência dos clientes, entre outros mecanismos, são exemplos desse modelo e geralmente não são incentivos suficientes para que os sócios interajam e relacionem seus negócios com os de outros sócios. Ao contrário, tendem a fortalecer seus próprios silos e não contribuem para o desenvolvimento de negócios que beneficiem outros sócios.
  4. O problema das contribuições não financeiras. As firmas devem dedicar tempo e investimento a uma variedade de questões que definem sua qualidade e sustentabilidade. Áreas como desenvolvimento de talentos, reputação, gestão, entre outras, são fundamentais para o sucesso futuro da firma. No entanto, as firmas têm dificuldade em reconhecer essas contribuições. A solução não é declarar a importância dessas questões, mas evitar reconhecimentos financeiros que seriam muito difíceis de mensurar. Isso criaria dois níveis de contribuições, as que são pagas e as que não são.
  5. O problema da confiança e da colaboração. No fundo das muitas dificuldades que os sócios têm com os sistemas de remuneração está a falta de confiança inerente que os advogados têm na firma. Normalmente, essa desconfiança não se baseia em dúvidas objetivas sobre o caráter dos sócios - com os quais às vezes existem relacionamentos de décadas - mas responde mais ao instinto subjetivo irracional dos advogados que os leva a serem céticos e polêmicos. O problema é que essa situação impede uma análise saudável do funcionamento da firma e também reduz significativamente a colaboração entre os sócios.
  6. O problema da especialização. O modelo de silo é prejudicial para uma estrutura de especialização eficiente. Os sócios preferem acumular clientes, já que isso produz resultados financeiros potencialmente melhores e, consequentemente, a propriedade do cliente está sujeita à concorrência. Dessa forma, os clientes acabam recebendo um serviço abaixo do ideal e a firma paga as consequências.
  7. O problema da falta de investimento. Os sócios costumam ser resistentes a investimentos. Eles preferem retirar os lucros do seu trabalho e investir apenas o estritamente necessário para que a firma continue funcionando. Os investimentos referem-se não apenas a aplicações monetárias, por vezes mais fáceis de realizar, mas também a investimentos de tempo e esforço em questões que não produzem resultados econômicos imediatos. Todos os ativos relevantes de um escritório de advocacia requerem investimentos contínuos para manter a qualidade e o crescimento necessários. Talvez o investimento mais importante seja aquele direcionado ao desenvolvimento dos sócios. Paradoxalmente, esse é um ponto que as firmas não levam tão a sério quanto deveriam.
  8. O problema das gerações futuras. Os sistemas de remuneração devem ser projetados de forma a levar em consideração as gerações futuras e sua participação na firma. O modelo de silo tende a manter o grupo de sócios existente durante o maior tempo possível. Eles adquiriram uma posição tão privilegiada que relutam em compartilhar com os sócios mais jovens. Essa estratégia fechada antecipa a morte da firma, pois sua sobrevivência é determinada por sua capacidade de produzir novas gerações de sócios que sejam, ao menos, tão bons quanto os sócios líderes atuais.

A análise e a discussão de um sistema de remuneração deve ser organizada em torno da análise estratégica dos desafios que devem ser enfrentados e resolvidos, e não como um feitiço que será quebrado pelo efeito de uma fórmula mágica. Somente sob essa perspectiva a análise e os resultados podem dar frutos.

Se continuarmos "sem sentido", como na canção do grupo mexicano Maná, evitando enfrentar a realidade, continuaremos caindo nas mesmas armadilhas e os problemas tradicionais de muitos escritórios de advocacia continuarão.

*Jaime Fernández Madero é sócio-fundador do Fernández Madero Consulting. E-mail: fmc@fmaderoconsulting.com

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