Por que nem todos os advogados geram negócios?

Um escritório de advocacia, como qualquer empresa, deve estabelecer uma direção clara de onde está indo, quais serviços oferece e qual mercado deseja dominar/Pixabay
Um escritório de advocacia, como qualquer empresa, deve estabelecer uma direção clara de onde está indo, quais serviços oferece e qual mercado deseja dominar/Pixabay
A conjuntura econômica exige ir além da venda de um serviço jurídico, as firmas devem buscar seu mercado-alvo e convencer os clientes a estabelecer uma relação de longo prazo.
Fecha de publicación: 13/07/2020
Etiquetas: Gestão LexLatin

O mercado global de serviços jurídicos está em constante mudança desde a crise financeira de 2008, que será aprofundada pela crise da Covid-19 em 2020. A tendência tem sido clientes muito mais conscientes sobre os gastos em serviços jurídicos, profissionalização nos processos de contratação, uso de técnicas de licitação e diminuição da tarifa por hora, que agora está sendo feita por projeto ou assunto, em busca de segurança orçamentária.

De acordo com o estudo mais recente da Acritas, em colaboração com a Thomson Reuters, chamado The State of Corporate Law Departments Report 2018, de 2013 a 2017 o orçamento para assuntos jurídicos nas empresas diminuiu de 63% para 57% e aumentou a quantidade de recursos atribuídos à estrutura in-house, reduzindo assim os gastos com advogados externos.

Segundo o estudo Legal Tracker Customer Survey da Thomson Reuters , em 2019, cerca de 90% dos advogados in-house relataram como sua maior prioridade em sua função a de controlar gastos com advogados externos, demonstrando a alta pressão que o setor sofre em relação a novos clientes e taxas de estabelecimento.

Essas circunstâncias acentuaram a preocupação dos sócios na geração de negócios para sua firma e o número de vezes que, como consultores, ouvimos a pergunta: "Como faço para que meus advogados juniores ou associados gerem negócios?" Um questionamento que tem aumentado bastante.

De acordo com o estudo mais recente da Altman Weil Law Firms in Transition, 83% dos sócios-diretores pesquisados ​​afirmaram ter advogados de baixo desempenho em suas organizações. Quando questionados os motivos desse baixo desempenho, 83,4% mencionaram que seus advogados possuíam habilidades fracas ou abaixo do esperado na geração de negócios.

Para definir a geração de negócios, usamos a definição de Scott Pollack publicada na Forbes: "Geração de negócios é a criação de valor para uma organização, a longo prazo, de seus clientes, mercados e relacionamentos".

Nesse contexto, entendemos que a geração de negócios será relacionada a todas as atividades estratégicas realizadas por um indivíduo ou uma organização para cultivar relacionamentos profissionais, comerciais ou outros que lhes permitam acessar ou identificar mercados para promover seus serviços, estabelecendo relacionamentos de longo prazo.

O desenvolvimento de negócios envolverá muito mais do que ir como vendedor para oferecer um determinado serviço. Envolve atividades de conhecimento da indústria, aborda possíveis referências, posicionamento como especialista e outras atividades que permitem ao advogado se aproximar de seu mercado-alvo e que o cliente deseje estabelecer com ele e sua firma um relacionamento de longo prazo, como prestadores de serviços em potencial.

Então, o que uma firma pode fazer para envolver todos os advogados na geração de negócios? Existem quatro fatores principais que devem ser alinhados corretamente para transformar um número maior de advogados da firma como geradores de negócios bem-sucedidos:

O plano estratégico

O regime de compensação

O plano de carreira

O suporte da firma na geração de negócios.

Plano estratégico

É importante entender que um escritório de advocacia, como qualquer empresa, deve estabelecer uma direção clara de onde está indo, quais serviços oferece e qual mercado deseja dominar. Com essa visão clara, seus integrantes colaborarão para levar a organização ao local em que deseja estar na estratégia definida pelos sócios diretores.

A estratégia ajudará a definir o tipo de clientes, indústrias, áreas de atuação e outras informações relevantes que ajudarão os advogados a definir estratégias de desenvolvimento de negócios perfeitamente alinhadas com os objetivos da firma.

Dois exemplos claros de como a estratégia aumenta o faturamento de um escritório de advocacia é a firma que lidera todas as listas por faturamento anual em todo o mundo, Kirkland & Ellis, e a firma com os maiores ganhos por sócio, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

Kirkland & Ellis faturou US $ 4,15 bilhões no ano passado, e Wachtell, Lipton, Rosen & Katz recebeu ganhos por sócio de US $ 6,3 milhões. A Kirkland & Ellis alcançou esses níveis de faturamento concentrando-se em transações de M&A altamente relevantes e alterando sua estratégia de ser uma firma conhecida por sua capacidade em litígios. Wachtell, Lipton, Rosen & Katz obtiveram esses benefícios concentrando-se exclusivamente em transações de alto valor em um contexto de aquisição corporativa hostil.

Os advogados dessas firmas sabem exatamente onde querem competir, que tipo de clientes procurar, onde encontrá-los e como abordá-los, o que os torna bem-sucedidos como firma e individualmente no mercado que decidiram dominar. Infelizmente na América Latina não temos dados relacionados ao faturamento e receita das firmas e de seus sócios, como nos países saxões e em alguns países europeus.

Regime de Remuneração dos Advogados

Outro elemento que deve ser definido é a remuneração dos advogados. O ser humano, por natureza, responde às motivações pessoais para agir de uma certa maneira, por isso é importante apelar para essas motivações, se esperamos uma certa atitude e desempenho.

O plano de remuneração de advogados deve conter um elemento econômico atraente, para que eles sejam motivados a se envolver em atividades de geração de negócios, principalmente porque essas atividades os tirarão de sua zona de conforto, pois não são o que estão acostumados e para os quais foram formalmente preparados.

No plano de remuneração, se o objetivo é que advogados de um determinado nível gerem negócios, os benefícios que esse trabalho gerará para os profissionais devem ser definidos à medida que cumprem as metas e objetivos estabelecidos para cada uma das categorias do plano. Também é preciso definir muito claramente os benefícios econômicos que serão concedidos.

Plano de carreira

Para que os advogados sintam que seu trabalho também é valorizado pela geração de negócios e estejam motivados a trazer clientes para a firma, o plano de carreira deve contemplar que, para desenvolver sua carreira profissional na firma, deverá cumprir com um componente de geração do negócio global, começando no nível de associado médio ou sênior que leva em consideração os esforços individuais e coletivos na geração de negócios para o advogado, com base em políticas e objetivos claros, definidos e atualizados periodicamente.

Hoje, nem todos os profissionais têm interesse em se tornar sócios, mas têm interesse em ser devidamente remunerados; portanto, se os sócios de hoje os ajudarem a ter uma melhor remuneração amanhã, será um fator de incentivo para esses profissionais. Isso ajudará os advogados a não pensar no curto prazo e no longo prazo como sócios, sem ter que ser um. “Por que contribuo com esse cliente se ele gera apenas 20%? É melhor trabalhar do lado de fora e ganhar 100% ”.

Pensaran que el negocio que generen para la firma es base para una compensación más atractiva y seguramente les motivara para buscar la sociedad pues ven el resultado económico sin ser necesariamente socios y en un futuro cierto y determinado, estarán calificados y preparados para ser  socios de la firma.

Eles pensam que os negócios que geram para a firma são a base de uma remuneração mais atraente e certamente os motivarão a buscar a sociedade, pois veem o resultado econômico sem necessariamente serem sócios e, em um futuro certo e determinado, estarão qualificados e preparados para serem sócios da firma.

Muitas firmas, especialmente as anglo-saxãs, estabelecem obrigações de geração de negócios a partir de um certo número de anos dentro da empresa (geralmente entre três e cinco anos). Os advogados sabem com certeza que, dentro de um certo período, terão que desenvolver habilidades de geração de negócios se quiserem continuar desenvolvendo suas carreiras profissionais; assim, começam a se preparar para poder fazer esse trabalho e a firma realizar seu apoio ativo na preparação.

Suporte da firma na geração de negócios

Por fim, as firmas devem aceitar sua parcela de responsabilidade no desempenho de seus advogados, tanto no desenvolvimento profissional quanto na geração de negócios, e entender que é um esforço compartilhado e, portanto, fornecer todo o apoio necessário para que os advogados de sua organização pode se desenvolver. Muitas firmas, para atingir esse objetivo, estabelecem programas de treinamento em geração de negócios, programas de mentoria com advogados mais experientes, treinamento para seus advogados e departamentos inteiros dedicados a oferecer suporte na geração de negócios responsáveis ​​por facilitar o treinamento e o suporte necessários.

As firmas devem fazer uma análise introspectiva desses fatores e entender se as condições dentro da firmsa promovem um ambiente de geração de negócios e compromisso de longo prazo com a firma. Enfrentando uma escassez de geração de negócios em suas fileiras mais jovens, devem não apenas olhar para os advogados e atribuir toda a responsabilidade, mas fazer a análise introspectiva e estabelecer:

Se a firma tem um plano estratégico e todos os membros o conhecem e acreditam nele.

Se o plano de remuneração reconhecer adequadamente a geração de negócios e promover o trabalho em equipe e a colaboração.

Se existe um plano de carreira com uma definição clara e que motiva os advogados a apostar na empresa a longo prazo.

Quais atividades de educação, treinamento e apoio serão estabelecidas para o desenvolvimento profissional de habilidades complementares necessárias para fornecer um melhor serviço e para o desenvolvimento adequado do negócio.

Uma vez alinhados esses fatores, a geração de negócios da firma deve aumentar naturalmente e permitir que os advogados que possuem as características e os impulsos para obter sucesso dentro da organização sejam separados daqueles que não têm interesse em fazê-lo; criando dessa maneira equipes de advogados abrangentes, com excelente qualidade jurídica e habilidades de geração de negócios que contribuam para o crescimento do escritório e que essa capacidade de trazer novos negócios não seja uma atribuição restrita a poucos sócios.

Estas firmas existem e seus sócios fizeram estas perguntas há muitos anos, assumiram sua parte de responsabilidade e hoje elas são as que faturam bilhões de dólares, uma vez que não alcançam um bilhão de faturamento com a carteira de um único sócio ou dois. Vamos construir a primeira empresa de um bilhão de dólares na América Latina.

*Eduardo Paiz é consultor do Bolder Legal Consulting Group.

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