Uma das razões pelas quais detestamos a mudança é porque ela nos exige atuar, pensar ou sentir de maneiras que consideramos desconfortáveis ou perigosas. Nós acolhemos mudanças com entusiasmo, de uma forma que nos traz prazer ou bem-estar; mas adotamos uma postura negativa em relação àqueles que exigem que mudemos nosso "status quo" atual de uma maneira desagradável, mesmo quando no fundo sabemos que a mudança é necessária.
O especialista Richard Susskind despertou forte rejeição ao escrever “The End of Lawyers” em 2009. Até então, uma opinião popular no mundo jurídico sustentava que Susskind estava exagerando e que seu prognóstico de como a prática do direito evoluiria estava errada.
Mas em 2012, três anos após a crise financeira de 2009, ele publicou “Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future”. Em sua introdução, o autor afirmou: “Sem dúvida, estamos a ponto de experimentar uma mudança fundamental no mundo do direito e meu principal objetivo é incentivar uma discussão mais ampla sobre as forças em jogo e seu impacto potencial ".
O tema central é o impacto da tecnologia e outras mudanças sobre a natureza da profissão e as mudanças que o cenário jurídico sofrerá no futuro. Após a publicação de "Tomorrow's Lawyers", o autor praticamente se tornou uma celebridade com presença em muitos dos fóruns e eventos em que o futuro do setor jurídico é discutido. O mercado jurídico na América Latina passou por todas essas mudanças de maneiras diferentes.
Na última década, a tecnologia ganhou importância progressivamente, mas nunca atingiu níveis significativos. O fenômeno de provedores alternativos de serviços jurídicos (ALP, sigla em inglês) não foi estabelecido em nossas latitudes como uma figura relevante. Os quatro grandes começaram a se expandir na região, mas, com poucas exceções, ainda não lideraram seus respectivos mercados.
Ainda assim, isso não significa que as coisas não mudaram. A principal observação aqui é que dois elementos foram decisivos na combinação correta para se adaptar às necessidades de um mercado mais competitivo: (1) tornar-se uma instituição, com regras, sistemas e culturas que priorizam o bem-estar da firma sobre as individualidades e (2) o tamanho da firma. Aqueles que não conseguiram combinar os dois elementos tiveram que lutar para manter sua eficiência e competitividade.
No entanto, com a implementação das mudanças mencionadas aqui, as firmas líderes na região alcançaram apenas uma posição semelhante à de outras empresas líderes tradicionais em mercados mais desenvolvidos. Embora essas práticas recomendadas já tenham sido aplicadas em mercados mais avançados, o setor jurídico em geral permaneceu quase intacto em termos de seus princípios fundamentais e modelo de negócios. A implementação de mudanças mais profundas foi considerada desnecessária e a maioria dos ajustes visou melhorar o modelo existente.
Por várias razões que vão além do escopo deste artigo, muitas das principais firmas líderes internacionais conseguiram permanecer bem-sucedidas no modelo existente. Embora também seja verdade que grande parte do crescimento dos serviços jurídicos nos últimos dez anos não tenha sido capitalizada por escritórios de advocacia, mas por outros fornecedores, especialmente por advogados in-house. Há algum tempo, falamos sobre inovação e mudança, mas limitamos a melhorar o modelo existente.
A situação atual criada pela pandemia da Covid-19 suscita uma série de preocupações: é uma situação de emergência que precisamos resolver com o máximo cuidado e que, no final, dará lugar a um retorno à vida como estava antes da crise? Ou a crise desencadeará mudanças permanentes? Nesse caso, as mudanças serão radicais da nossa perspectiva ou apenas uma aceleração das melhorias aplicáveis ao modelo existente?
Ultimamente, tenho lido “The Autonomous Revolution. Reclaiming the Future We’ve Sold to Machines”, de William H. Davidow y Michael S. Malone. Os autores argumentam que estamos às portas de uma Revolução Autônoma, um ponto de virada na história do homem tão decisivo quanto a revolução agrícola ou industrial.
"As grandes transformações estruturais têm lugar quando pequenas transformações estruturais se acumulam e interagem, afetando grandes segmentos da economia e da sociedade. Como resultam da acumulação, ocorrem de forma relativamente lenta (...) mas quando uma transformação estrutural suficiente se acumula na sociedade, as instituições começam a mudar de forma a obedecer a regras distintas e a necessitar de novas ferramentas para gestionar as mudanças. ”
Ao ler - e reler - sobre as impressionantes mudanças que a humanidade está passando, e talvez seja apenas o começo, me pergunto como a profissão de advogado será capaz de continuar funcionando sem mudar. Esclareço: isso foi escrito antes da crise da Covid-19!
Quando analiso as mudanças, observo alguns aspectos que se sobrepõem: (a) vastos setores da economia e da sociedade mudaram rapidamente nos últimos anos de maneira substancial e, ao que parece, eles continuarão a mudar ainda mais rapidamente no futuro próximo (b) as mudanças na profissão de advogado têm sido objeto de discussão e análise há vários anos, embora mudanças concretas tenham sido parciais e lentas, e (c) a crise da Covid-19 está revelando quão rápido os escritórios de advocacia e os clientes podem se adaptar a uma situação de emergência com um impacto importante na maneira como o serviço é prestado. Levando em consideração esses três aspectos, parece que finalmente estamos enfrentando uma era que trará mudanças mais profundas e disruptivas na profissão de advogado. A questão é: estaremos prontos para isso?
Embora a necessidade de mudança seja evidente, o problema é que muitos advogados concebem a urgência de enfrentá-las como algo incerto e ambíguo. Vivemos em tempos cheios de confusão e existem várias maneiras de atuar neles. É nessa hora que é necessário ter bons líderes. Como Karl Weick indica em seu livro "Sensemaking in Organizations": "Um líder é aquele que brinda aos outros um sentido diferente do significado do que eles fazem, recriando-o de uma forma diferente, com um "rosto" distinto (...) um líder é um gerador de sentido".
Quando enfrentamos situações da vida que nos deixam desconfortáveis ou nos enchem de incerteza, podemos optar por fechar os olhos, mesmo quando nossas fundações estão desmoronando. Essa atitude pode nos dar uma sensação de alívio imediato, mas não muda a realidade. Ninguém pode adivinhar o que acontecerá com a advocacia do futuro, talvez não até agora. Eu certamente não posso. Mas devemos a nós mesmos e a nossas firmas uma análise mais audaz e clara de nossos negócios e organizações, a fim de nos estabelecermos como líderes com credibilidade e geradores de sentido, algo que o futuro exige.
*Jaime Fernández Madero, Socio Fundador do Fernández Madero Consulting.
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