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Uma vez que tenhamos uma estrutura clara que delimite nossa estratégia, podemos cuidar de avançar em direção a prazos mais imediatos / Pixabay
Uma vez que tenhamos uma estrutura clara que delimite nossa estratégia, podemos cuidar de avançar em direção a prazos mais imediatos / Pixabay

Valores e estratégia em um mundo VUCA

Assumimos rotineiramente como será o mundo nos próximos anos e ousamos desenvolver estratégias. No entanto, neste mundo volátil, há uma boa chance de estarmos errados.
por Robert Millard*
publicado em20/07/2020
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No início do mês, o ouro estava sendo negociado a uma taxa de US$ 1.780 a onça. Supondo que não houvesse obstáculos religiosos ou éticos, você correria o risco de apostar todo seu capital (com probabilidades razoáveis) de que o preço amanhã será 10% acima ou abaixo do valor atual? Digamos, entre US$ 1.600 e US$ 2.000 a onça? Você faria a mesma aposta se o prazo fosse de uma semana? Seis meses? Três a cinco anos? Atrevo-me a prever que: (a) a maioria deixaria de apostar dentro de um período entre uma semana e seis meses e (b) ninguém apostaria no intervalo de três a cinco anos.

 

Assumimos rotineiramente como será o mundo nos próximos três a cinco anos e, assim, ousamos desenvolver estratégias e tomar decisões de investimento com base nessas conjecturas. Ter estratégias claras é a chave. Sem elas, o caos reinará. No entanto, neste mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA - uma sigla em inglês, formada pela primeira letra das palavras: Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity), há uma boa chance de que tais estratégias baseadas em suposições estejam erradas. Basta olhar o que vem acontecendo nos últimos meses para verificar a veracidade dessa afirmação.

 

Com o passar do tempo, a incerteza cresce exponencialmente, não linearmente, e a validade de nossas hipóteses também diminui. Assim são as coisas. Eles sempre foram e continuarão sendo. Nos serviços jurídicos, basta refletir sobre o quanto mudamos desde 2010 para ter uma ideia de quão diferente o setor jurídico pode ser até 2030.

 

Como você encontra um equilíbrio entre um forte senso de direção estratégica e disciplina para mantê-la com a capacidade de girar de maneira rápida e eficiente quando "as circunstâncias da vida mudam"? Essa pergunta aparentemente simples ocupa o centro do palco na definição da estratégia e como ela deve gerar valor. Em um primeiro momento, a estratégia de uma firma não ocorre no vazio, mas é delimitada por valores e crenças que devem permanecer constantes ao longo do tempo, muito além do horizonte de três a cinco anos normalmente usado para projetar estratégias. Por regulação, existem fatores de natureza diversa que limitam o leque de ações das fimas. Os fatores econômicos moldam o contexto em que o avanço da firma ocorre, enquanto o restante dos fatores constitui uma espécie de "trilho-guia", por assim dizer, no qual a firma avança.

 

Em um ambiente VUCA, você deve ser muito claro sobre os valores e crenças que devem ser permanentes e que podem estar sujeitos a alterações. Ao testar nossas crenças mais profundas, tendemos a abrir caminho para novas maneiras de alinhar nossas firmas às necessidades dos clientes e, assim, criar uma vantagem competitiva.

 

Diante da forte demanda de clientes e boas oportunidades de negócios, as firmas devem considerar as seguintes perguntas:

  • Vamos deixar de ser um escritório apenas para advogados e oferecer um conselho multidisciplinar (talvez focado na lei) com sócios que não são apenas advogados?
  • Adotaríamos um modelo de negócios radicalmente diferente daquele do escritório de advocacia tradicional baseado na troca de "tempo por dinheiro"?
  • Consideraríamos a aquisição de uma companhia de tecnologia que possui ou pode desenvolver plataformas para a prestação de serviços jurídicos digitalmente (e como financiaríamos essa [custosa] aquisição)?
  • Consideraríamos a venda da firma para uma companhia de tecnologia - e, nesse caso, qual seria a magnitude das mudanças em nosso modelo de negócios e cultura que estaríamos dispostos a aceitar para nos alinharmos com nossos novos proprietários?

Apenas vinte anos atrás, essas perguntas teriam sido consideradas radicais ou ridículas. Alguns ainda o são hoje, pelo menos nos mercados em que os advogados são proibidos de compartilhar honorários ou ganhos com outros profissionais. Mas eles continuarão sendo radicais em 2025-2030? É o que veremos.

 

Uma vez que tenhamos um marco claro que delimite nossa estratégia, poderemos avançar para prazos mais imediatos relacionados ao desenvolvimento da estratégia e do plano de negócios. Abordaremos esses problemas em artigos futuros. Por enquanto, vamos dar uma perspectiva de longo prazo.

 

*Robert Millard, Cambridge Strategy Group.

 

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