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Considerar a aposentadoria como uma questão exclusivamente relacionada a quando um sócio se aposenta é uma visão muito limitada / Unsplash
Considerar a aposentadoria como uma questão exclusivamente relacionada a quando um sócio se aposenta é uma visão muito limitada / Unsplash

Vamos falar da aposentadoria dos sócios: Parte II

Muitas firmas da região adotam a "estratégia do penhasco", que consiste em permitir que os sócios trabalhem até que não possam mais
por Jaime Fernández Madero*
publicado em27/10/2020

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Will you still need me, will you still feed me, when I’m sixty-four

-When I’m Sixty-Four, The Beatles.

Após a publicação da primeira parte deste artigo, que chamou a atenção de muitos leitores, recebi comentários muito interessantes que me levaram a esboçar mais ideias sobre o tema que poderiam ser úteis. Uma das maiores preocupações sobre a aposentadoria do sócio é que muitas vezes é uma questão subestimada pelos escritórios de advocacia.

Embora algumas firmas possuam um sistema para lidar com a aposentadoria, este se mostra insuficiente e/ou apresenta falhas em sua implementação, o que gera diversos graus de insatisfação na firma e/ou no sócio que se aposentou. Todas essas preocupações mostram que "é muito difícil evitar que a barra de sabão quebre quando está muito gasta".

Muitas firmas da região adotam o que chamo de "estratégia do penhasco", que consiste em permitir que os sócios trabalhem como vêm trabalhando há anos até o fim. Chegado o dia da aposentadoria, os sócios caem do precipício, ou seja, se retraem por completo ou assumem papéis irrelevantes que raramente terminam bem.

Essa falta de planejamento para um período de transição suave antes da data real de aposentadoria, juntamente com a ausência de uma abordagem mais criativa para o papel pós-aposentadoria, muitas vezes leva ao resultado temido do sabonete em barra feito em pedacinhos. A "estratégia do penhasco" pode parecer atraente por sua simplicidade, mas se mostrou ineficaz na solução de uma questão tão complexa como a aposentadoria.

Procure abrigo antes que anoiteça

Considerar a aposentadoria como um assunto exclusivamente relacionado ao momento em que o sócio se aposenta é uma visão muito limitada. A história realmente começa muito antes e tem muito a ver com a cultura, a estratégia e os sistemas da firma.

Aquelas firmas que dependem da existência de "vacas sagradas", isto é, indivíduos fortes cujo desempenho (principalmente financeiro) é o parâmetro para medir o sucesso e o fracasso criam o terreno ideal para colher grandes egos. Quando a cultura e os sistemas da firma, especialmente os sistemas de remuneração, giram em torno desses indivíduos, o restante dos advogados da firma estabelece como objetivo principal se tornar um deles.

Como reputação, poder, reconhecimento e dinheiro estão intimamente ligados a esse modelo, os advogados se esforçam para atingir esse objetivo e permanecer no topo pelo maior tempo possível. Como Jaap Bosman e Lisa Hakanson afirmam em seu livro A New Dawn: A Manifesto. Redefining the legal profession in the age of the COVID-19 crisis: “Querer ser amado, admirado e relevante é uma tendência natural. Sócios poderosos ficam viciados em atrair os holofotes. Eles se apegam ao poder. Afastar-se e deixar outra pessoa ser a nova estrela é contra a natureza humana".

É necessário que as firmas entendam que, ao exacerbarem o poder dos indivíduos, surge uma série de dificuldades intrínsecas e, além disso, gera-se um sistema de aposentadoria deficiente. A transição nunca será fácil porque os sócios sempre buscarão reter seu poder e relevância até o último momento, o que se traduz na aquisição de clientes, conhecimentos e competências.

A “estratégia do penhasco” é baseada na falsa suposição de que as coisas podem funcionar corretamente até o último minuto sem qualquer preparação e, uma vez que o sócio que se aposentou se foi, o resto dos sócios tomarão posse do que permanece imediatamente e sem preconceitos.

A “estratégia na colina” é uma abordagem diferente que afirma que para se conseguir uma transição produtiva, tanto para a firma quanto para o sócio que se aposentou, é necessário antecipar mudanças sutis nos anos anteriores à aposentadoria.

O sócio que está se aposentando deve sair por meio de uma “demissão progressiva” que foi discutida e aceita. O que significa que deve haver um diálogo franco entre a firma e o sócio com bastante antecedência para tratar de todas as questões importantes relacionadas à aposentadoria.

Da mesma forma, os incentivos econômicos e culturais devem ser claros para que os sócios não se sintam ameaçados ou em risco ao “transferirem” seus ativos para os demais sócios. Para tanto, antes que chegue esse momento, os sócios devem ter compreendido que a posse desses bens já não lhes pertence a título pessoal, mas passou para as mãos da firma. Aqui reside a importância da cultura e dos sistemas na preparação do caminho para uma aposentadoria sem tropeços.

A “estratégia na colina” funciona apenas se a firma enxergar clientes, talento, conhecimento e reputação como algo que deve pertencer à própria firma e não a indivíduos. Essa abordagem fornece flexibilidade suficiente para se preparar com antecedência para a aposentadoria de um sócio valioso.

Algumas companhias se preparam para a aposentadoria de seus executivos mais cedo, até 10 ou 15 anos antes da data final. Embora isso possa parecer rebuscado para algumas firmas, independentemente do momento, tanto a firma quanto o sócio precisam antecipar decisões e situações difíceis para que possam resolvê-las quando não estiverem sob estresse ou tiverem interesses imediatos em jogo.

O que acontece depois do Dia D?

O segundo aspecto da "estratégia da colina" é o que acontece no dia seguinte à aposentadoria. O primeiro pensamento é que se trata de uma mudança abrupta mais do que tudo do ponto de vista jurídico e não tanto da realidade profissional ou gerencial.

É falso que todos os sócios sejam valiosos até o último dia na firma e que no dia seguinte à aposentadoria se tornem idiotas completos. As competências profissionais e comerciais mudam através de um processo lento e complexo, em que as competências são substituídas por outras ao longo da vida profissional. A base da “estratégia na colina” é entender esse processo gradativo e traçar um plano que leve em conta essa realidade para evitar que a barra de sabão quebre.

Outro tema complexo é o que o sócio deseja fazer após se aposentar. Alguns vão querer continuar trabalhando, mas atuando em uma posição diferente, outros vão querer perseguir outros interesses e muitos outros não terão ideia de como continuar. É difícil recomeçar, depois de ter dedicado uma vida inteira à profissão, pois isso define grande parte da identidade individual. Isso envolve questões muito pessoais e questões que fogem ao controle da firma, pois é responsabilidade de cada um se preparar emocional e profissionalmente para enfrentar o momento da aposentadoria.

As principais conclusões e recomendações sobre este tema complexo são as seguintes:

  • Tanto a firma quanto a pessoa precisam estar envolvidas no processo de transição, mas será muito difícil obter resultados positivos se a pessoa não estiver pronta para a próxima etapa.
  • Deve-se encontrar um equilíbrio entre antecipar a aposentadoria e sentir-se sobrecarregado por ela, a fim de evitar uma perda de motivação e energia prematuramente. O período de tempo recomendado para atingir esse equilíbrio é de três anos.
  • A firma deve oferecer incentivos, financeiros e não financeiros, para que o sócio comece a delegar a outros sócios a responsabilidade de administrar antecipadamente o relacionamento com o cliente.
  • É preferível ter pacotes financeiros especiais para a aposentadoria dos sócios, pois eles reduzem a pressão financeira que surge no período imediato após a aposentadoria.
  • É favorável que as firmas concebam possíveis cargos profissionais para os sócios que se aposentam, mediante acordo entre as partes e renováveis ​​por curtos períodos de tempo.
  • A chave para um esquema de sucesso é garantir que o sócio que está se aposentando possa continuar a agregar valor real/profissional à firma por meio de seu conhecimento e experiência.
  • Os sócios aposentados não devem continuar a deter direitos políticos ou administrar o relacionamento com os clientes atuais. As firmas também não devem esperar que continuem a atrair novos clientes. Os sócios aposentados não devem competir com os atuais em nenhuma dessas áreas.

O principal objetivo de se ter um esquema adequado de antecipação da aposentadoria dos sócios é evitar que o sabonete se quebre prematuramente e poder usufruir dela por um período muito mais longo, no interesse do bem-estar do sócio e da firma.

*Jaime Fernández Madero é sócio-fundador da Fernández Madero Consulting.

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