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Sócio-diretor do Mattos Filho fala dos desafios dos escritórios de advocacia brasileiros diante da mudança do modelo de negócio
Sócio-diretor do Mattos Filho fala dos desafios dos escritórios de advocacia brasileiros diante da mudança do modelo de negócio

“Os advogados vão precisar saber mais do negócio do cliente do que eles sabem hoje”

Crise vai mudar a maneira como os escritórios terão de lidar com o relacionamento, infraestrutura e faturamento, diz novo sócio diretor do escritório Mattos Filho, Roberto Quiroga.
por Luciano Teixeira
publicado em09/07/2020
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Brasil

Roberto Quiroga, o novo sócio-diretor do Mattos Filho, analisa os impactos que a Covid-19 está gerando no setor jurídico. Para ele, a crise vai mudar o nível relacionamento dos escritórios com os clientes. O trabalho remoto transformará a infraestrutura da área e a diminuição da atividade econômica pode causar preocupação com a possível queda brusca do faturamento em muitas firmas.

Ele assumiu o cargo depois da morte de José Eduardo Carneiro Queiroz, que faleceu na semana passada (29) em Itu, no interior de São Paulo. Roberto Quiroga foi sócio-diretor do escritório entre 2009 e 2015 e ocupa novamente o cargo até o ano que vem, quando será escolhido o novo sócio-diretor. 

Em entrevista a LexLatin, ele falou da perda do amigo, que começou como seu estagiário no escritório, dos desafios da indústria legal brasileira e como os profissionais do setor terão de se reinventar no pós-pandemia.

Quais são os três grandes impactos que a Covid-19 está causando no setor jurídico, na sua opinião?

Roberto Quiroga: A primeira preocupação foi se a gente ia conseguir trabalhar de forma remota. Mas nós conseguimos lidar muito bem com a questão da infraestrutura. O desafio, acho que para todo mundo, acabou sendo se o distanciamento social ia criar um problema em relação à clientela, faturamento, como fazer o trabalho, a gestão de pessoas e dos profissionais.

No caso do Mattos Filho nós fomos muito bem sucedidos, porque há dois anos, ainda na gestão do José Eduardo, fizemos muitos investimentos na área de tecnologia da informação. Hoje temos um grupo de 1300 pessoas. Provemos todos os 600 advogados com laptop e mudamos toda a base tecnológica. Também temos quase 50% da área administrativa trabalhando de casa com computadores.

O primeiro desafio para todos os escritórios de advocacia foi o medo inicial de como ia ser esse momento de crise da Covid-19 num trabalho remoto, mas eu diria que a grande maioria viu que deu certo, que é possível trabalhar dessa maneira. Eu preferi trabalhar presencialmente, assim como muitos outros.

Acredito que o segundo grande desafio é como você ia lidar com o cliente, como conseguir manter um nível de relacionamento não tendo contato pessoal. Acho que havia muito receio, por exemplo, de cair o faturamento do escritório, porque eventualmente a gente não teria contato com o cliente.

Mas o que se viu foi que o cliente também se adaptou. O que ocorreu é que não só o escritório precisou se adaptar, o cliente fez isso da mesma forma, enfrentou os mesmos problemas que a gente.

Hoje, o fluxo de informações que nós temos com o cliente não vou dizer que está normalizado, porque há casos excepcionais. Ainda existe um contato físico, mas 99% do medo de perder aquela interação, aquela integração com o cliente, de estar junto, de não estar no contato direto, isso não ocorreu, felizmente. Nós conseguimos manter um nível de relacionamento e um fluxo de informações bastante interessante e o contato com o cliente permaneceu bem forte.

O terceiro desafio era o receio de uma queda muito brusca no faturamento. Mas no Mattos Filho o nosso primeiro semestre foi um dos melhores que tivemos em toda a história do escritório.

Por conta de que setores?

Roberto Quiroga:  Na área de contencioso civil - que é briga, fórum, etc - nós estamos tendo um crescimento incrível, maior até do que o orçado. Porque você teve aí várias relações contratuais que foram desfeitas. A parte de M&A [fusões e aquisições] no começo caiu um pouco, mas hoje ela estabilizou. O Mattos Filho normalmente faz em média 70, 80 operações deste tipo por ano. Caiu um pouco lá em abril, quando veio a pandemia, mas já se recuperou e hoje estamos com um nível de operações muito interessante de M&A.

Na área de IPO [Initial Public Offering, um processo no mercado financeiro em que uma empresa passa a ser de capital aberto com ações negociadas na bolsa de valores] é incrível. Nós temos várias operações muito importantes, quase 20 operações, porque os ativos brasileiros estão muito baratos frente ao dólar. Se você comparar hoje as empresas, com R$ 5,30 o valor de US$ 1, o preço delas está muito bom. Com a taxa de juros, que teve uma queda brutal [2,25% ao ano], todo mundo está procurando ativos de renda variável. Em março, quando veio a crise, nós falamos:  acabou o IPO, vai acabar o ano e não vamos ter trabalho, mas teve muito.

Na área trabalhista também, com toda essa mudança das medidas provisórias, teve um crescimento incrível. A produção de MPs gerou um monte de dúvidas jurídicas nas negociações e a gente cresceu.

Na área imobiliária também teve um monte de rescisões contratuais, questão de aluguel, de contratos que foram suspensos, enfim, por incrível que pareça aumentou.

Já a área tributária, que cuida de Receita Federal, teve problema. Como a receita suspendeu tudo, está parada praticamente, então nesse aspecto você teve uma queda de autos de infração, que é uma área importante de tributário.

Não sabemos como será o segundo semestre, mas estamos animados, ele está forte também na área corporate. O Brasil está atrativo e tivemos uma saída forte de capital estrangeiro em março e abril, agora já começa a entrar de novo, mas achamos que o segundo semestre vai ser melhor que o primeiro.

O home office resultou, em várias áreas, em aumento de produtividade, por incrível que pareça. Agora não atrasa nem perde mais reunião e teve uma produtividade grande em várias áreas.

Na nossa área administrativa, que é de análise, faturamento, etc,  em que as pessoas têm que entregar um trabalho determinado, também cresceu a produtividade.

Qual a sua opinião sobre a necessidade de revisar o modelo de negócio atual dos escritórios de advocacia brasileiros?

Roberto Quiroga: Vamos ter mudanças por tudo isso que te falei. Em relação ao trabalho remoto, a grande maioria gostou, na minha visão. Quem já fazia também gostou. Só que tem uma realidade. É besteira pensar que todo mundo vai agora ficar 100% remoto. Tem algumas empresas que estão dizendo que vão ficar nesta condição.

Eu não acredito muito nisso, acho que as pessoas querem estar juntas, os negócios às vezes fluem melhor conjuntamente,  mas acho que algumas operações vão ter uma mudança brusca no sentido de como fazer o negócio, o business. Mas não vai ser como hoje, que estamos obrigados a ficar em casa. Quando você tiver uns voltando ao trabalho e outros não, isso vai criar uma incongruência, uma assimetria entre formas de trabalho, e vai gerar uma composição híbrida.

Mas eu acho que a questão presencial vai dominar, não vai mudar tanto no mercado jurídico. Nós vamos ter um tipo de serviço e de trabalho que vai migrar mais para algo que estamos vivendo hoje. Eu diria, chutando um número, que vai ser 80 x 20, 80% no sistema antigo e 20% no sistema atual. Isso falando especificamente de isolamento social e trabalho remoto.

Nesse novo modelo de negócios, o que o mercado vai exigir do profissional do direito? Como será o advogado pós-pandemia, qual o perfil profissional dele?

Roberto Quiroga: Acho que a primeira grande coisa que já estava clara antes da pandemia e que ficará mais ainda após é a advocacia digital, a inteligência artificial, a tecnologia. A pandemia veio mostrar que nossos negócios de advocacia estão totalmente atrelados à tecnologia.

Além do comércio normal, da empresa normal, existe um modelo diferente, que é justamente a empresa tecnológica.

Acho que todos os escritórios estão se transformando para atender estas empresas novas, que são as startups, fintechs e de tecnologia como Google, Amazon, Netflix e Whatsapp. Ou seja, você acaba tendo um player no mercado que hoje ocupa um espaço muito grande. A chamada velha economia ainda é forte, mas mudou.

Roberto Quiroga

A primeira mudança é a dos players do mercado. Mudou o tipo do cliente, do negócio e o advogado vai ter que se acostumar a isso. A cada dia que passa, os sócios e os advogados vão precisar saber muito mais do negócio do cliente do que eles sabem hoje. O bom advogado, do escritório que está se destacando, é aquele que conhece muito... muito do negócio do cliente.

Eu vejo lá no escritório, na nossa área de M&A, nós temos 18,20 sócios e basicamente o que acontece: hoje tenho um sócio que faz M&A na área farmacêutica, outro sócio que faz M&A na área de bancos, ou seja, a gente acaba não trabalhando mais por tipo, mas por indústria. A indústria da área farmacêutica, de saúde, de seguro. Esse advogado vai ser mais completo. Isso é uma coisa que eu estou vendo claramente como algo importante no mercado.

Outra coisa que deve mudar é toda questão de preços. Você vai ter que ser muito mais criativo em relação à prática de honorários. Hoje em dia temos modelos em que se cobra por hora, fixo, por êxito, mas há muitas operações que necessitam que você seja parceiro do cliente. Então o “pricing” vai precisar de novas alternativas, novas saídas e formas, esse é um ponto que também deve ter grande repercussão a partir de agora.

Como você os escritórios que estão entrando exclusivamente no mercado da teleadvocacia, as legal techs?

Roberto Quiroga: No direito, todo tipo de serviço jurídico pode ser considerado de alta complexidade. Vou dar um exemplo: faz de conta que não temos IPOs no Brasil. Quando vieram os primeiros lá em 2007, 2008, o fluxo mesmo,  todo mundo dizia que IPO era o grande negócio, o grande caso, todo mundo queria ter IPO e você conseguia cobrar honorários muito altos.

Que aconteceu? Com o tempo, o IPO se tornou uma coisa normal, deixou de ser uma coisa muito complexa, para ser uma coisa importante, relevante, não se tornou uma commodity [mercadoria], não se tornou um serviço praticamente burocrático, ele é ainda um serviço de alta representatividade. Acho que estas empresas de legal tech vão estar mais trabalhando com serviços jurídicos que viram commodities. É a advocacia e contratos em massa. Elas vão estar mais ligadas à operações que se tornam commodities e não a casos mais complexos ou mais específicos, apesar de as legal techs ajudarem a ter uma análise melhor desses casos.

Já acompanhamento de processo de massa, de pequeno valor, a elaboração de um contrato, as legal techs estão crescendo nesta automização, no setor de inteligência artificial.

Hoje se o escritório faz um contrato de despejo, mas talvez no futuro não vai mais precisar fazer porque vai estar tudo na máquina e vai haver essa adaptação. Os trabalhos mais sofisticados e complexos continuarão a ser feitos num modelo normal da advocacia.

Como você vê o mercado legal brasileiro nos próximos meses? Você acha que a crise vai gerar fusões entre as firmas brasileiras?

Roberto Quiroga: Eu acho que não. Enquanto no Brasil não tiver uma mudança nos escritórios em termos de governança e remuneração de sócios dificilmente nós vamos ter um processo de consolidação de mercado.

O que eu quero dizer com isso? O Mattos Filho hoje é muito parecido com um escritório americano e com um escritório inglês, tanto em governança quanto em compensation system, que é justamente essa parte de remuneração de sócios. Por que nós temos uma pulverização muito grande no Brasil? Porque os escritórios são muito diferentes em governança e critérios de remuneração. Isso faz, por exemplo, que num escritório X, o advogado que começa a crescer, que começa a ter clientes e ganhar dinheiro, o que ele faz? Sai e monta seu escritório. Porque o modelo de governança não é bom para ele ou o de remuneração já não vale mais a pena.

O grande segredo é você montar um escritório de advocacia que tenha um modelo de poder que agrade o sócio e um modelo de remuneração que seja justo e deixe o sócio satisfeito. No caso do Mattos Filho, nós mudamos o modelo de remuneração para o lockstep [modelo em que advogados associados e sócios precisam entregar resultado e a evolução da carreira é dividida em degraus, o profissional vai subindo de acordo com seu desempenho em grupo e seus anos de experiência], um sistema americano e inglês, que é das maiores firmas mundiais, e também nosso modelo de governança.

Hoje nós temos um sócio-diretor que é o management partner, que é o CEO da companhia, da empresa, que vai tocar a coisa de frente. Nós temos um comitê executivo que vai dar as diretrizes para este sócio-diretor e nós temos a assembleia dos sócios que é o órgão máximo.

Quando você muda a governança e o compensation system, que é esse modelo de remuneração, você consegue tornar a empresa, o escritório de advocacia numa instituição. O Mattos Filho hoje é uma instituição. O escritório é muito mais importante do que qualquer um dos seus componentes. Ou seja, a força da entidade, do coletivo, não do individualismo, a possibilidade de colaboração das áreas – o escritório procura ter muita colaboração entre as áreas.

Na pandemia, por exemplo, se uma área está ruim você não vai desmontar ela por causa disso. Pode ser que ano que vem ela esteja maravilhosamente bem. E é incrível como as coisas estão mudando. Quando veio a pandemia, quando fomos trabalhar remotamente e foi declarada a calamidade pública os IPOs acabaram, cessaram imediatamente. Depois de um mês, estão voltando a toda prova. Estamos precisando contratar gente na área de mercado de capitais para dar conta das operações.

Na área imobiliária estamos precisando também de mais gente para atingir os objetivos. O mercado legal brasileiro, em termos econômicos, acho que não haveria motivo para sofrer, mas vai sofrer porque é um mercado muito pulverizado, com estruturas muito diferentes.

Para terminarmos, queria saber como foi perder o José Eduardo Carneiro Queiroz, especialmente para você que era o mentor dele?

Roberto Quiroga: Foi uma coisa devastadora. Vou te falar um pouco do Zé. Ele era um líder no escritório, um cara que foi meu discípulo, mas hoje eu posso te dizer, era meu líder, meu mestre. No Mattos Filho, a figura do sócio-diretor é da pessoa que toca o escritório para frente e que todo mundo segue. Todo sócio do escritório, pode ser mais velho ou mais novo, sabe que tem uma regra que é o sócio-diretor quem dá a diretriz e o planejamento estratégico. Todo mundo segue a linha e os valores e a condução do nosso sócio-diretor.

E o Zé Eduardo, apesar de ser jovem, ter me substituído há cinco anos, é um cara que tinha o escritório na mão, uma liderança com 107 sócios muito grande, super respeitado por todos.

Quando eu saí, há cinco anos,  consegui fazer uma sucessão perfeita, porque ele dominava o escritório. Perdemos um líder muito importante e um amigo incrível.

Eu, particularmente, porque o José Eduardo foi meu aluno na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Eu trouxe ele para o escritório, ele foi estagiário, advogado, depois participou comigo de todas essas mudanças e me sucedeu como sócio-diretor. Como amigo, você imagina como estou destroçado. Como pessoa, como pai e como filho era um cara assim também muito bom, excepcional e foi uma grande perda para todos .

Agora o escritório está institucionalizado, extremamente profissional, a minha eleição como sócio-diretor para terminar a gestão dele foi unânime e todos entenderam que era melhor eu assumir agora para que a gente depois, no ano que vem, tenha uma eleição tranquila, sem pressa, sem atropelos.

Está todo mundo muito abalado com a morte dele. Então fui eleito sócio-diretor para esta fase final, para continuar os projetos que ele estava fazendo. Continuo o projeto dele, o Mattos Filho é um escritório que vai crescer, nós vamos estar fazendo sócios todo ano.

Nosso projeto para 2023 é ter um escritório de 800 a 1000 advogados. Estamos com força para crescer nos próximos cinco anos e obviamente que o Zé deixou um baita legado, mas o que a gente sabe é que ele queria que a gente continuasse com crescimento, dando oportunidades para as novas gerações de advogados.

Foi uma perda, hoje eu consigo falar, mas choro a todo momento pela perda de um amigo, pela perda de um líder. Temos novas gerações de sócios que vão poder liderar o escritório para frente, mas foi uma perda irreparável pra gente.

Una-se à discussão!

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