Como ser um advogado com mentalidade infinita?

O livro mais recente de Simon Sinek "The Infinite Game" (O jogo infinito, 2019) termina com esta citação: "Nenhum de nós deseja que o saldo mais recente de nossas contas bancárias apareça em nossas lápides. Queremos ser lembrados pelo que fizemos aos outros. ” O jogo finito é aquele em que há vencedores e perdedores, regras definidas, objetivos de curto prazo, métricas por mil como as de um jogo de beisebol, mas o jogo da vida é um jogo infinito em que a transcendência está ligada a um foco de propósito e métricas e dinheiro são os acessórios. Não há vencedores, perdedores ou estruturas limitadoras, há pessoas que vão além de outras, mas, acima de tudo, há convicção, coerência e uma visão de longo prazo.

Sinek propõe cinco práticas chave para alcançar o que ele chama de mentalidade infinita. Neste post, tentarei aplicar essas cinco práticas ao setor jurídico, a fim de explicar como um advogado pode mudar sua mentalidade para poder desenvolver-se no jogo infinito. Antes de fazer isso, explicarei cada uma dessas práticas a partir do que Sinek propõe.

• Uma causa justa. As organizações devem oferecer a suas equipes um ideal que inspire a tal ponto que seus integrantes possam sacrificar seus próprios interesses em favor dessa causa ou ideal. Essa causa não está relacionada aos serviços ou produtos oferecidos pela empresa. A causa justa é muito semelhante à visão transcendente da organização. Sinek dá o exemplo de Steve Jobs e como, no começo da Apple, Jobs imaginou um mundo onde os cidadãos lutariam contra "Big Brother", personagem do romance de George Orwell, de 1984, que representa estados totalitários. Essa foi a causa justa que inspirava os trabalhadores da Apple. Outro exemplo é a Southwest Airlines que se tornou uma companhia aérea que ofereceu a liberdade de viajar para pessoas que não tiveram a oportunidade de fazê-lo e que normalmente o faziam em seus próprios carros ou em ônibus. A Southwest Airlines ofereceu a seus funcionários materializar esse ideal: a liberdade de viajar para pessoas que não tinham essa possibilidade. Como Sinek propõe, os líderes organizacionais devem inspirar suas equipes a buscar uma causa justa que possa tornar essa visão tangível. Muitos de nós trabalham horas extras e sacrificam muitas coisas pelas organizações que nos dão trabalho. A mentalidade deve ser "estou aqui, porque vale a pena perseguir essa causa ou ideal!"

• Construa equipes de confiança. Sinek comenta que uma pergunta comum feita por muitos CEOs é "como tiramos o melhor proveito de nossas equipes?". Ele responde: "Nossas equipes não são uma toalha que você aperta até secá-la, a pergunta correta é: como criamos um ambiente de trabalho em que nossa equipe pode dar o melhor de maneira natural? Se não temos equipes que confiamos, o que temos é um grupo de pessoas que vão trabalhar todos os dias fingindo", acrescenta. O líder deve criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras, protegidas e vulneráveis ​​para poderem levantar as mãos e dizer "eu estava errado", "preciso de ajuda" ou "fui promovido a uma posição em que não sei o que fazer" sem medo de represálias ou de se sentir intimidado. Não há confiança quando você acha que, se não seguir as instruções do manual, poderá ter problemas e até perder o emprego.

• Tenha concorrentes valiosos. Normalmente, temos tendência a ser obcecados por nossos concorrentes; se eles se saem bem, nos deixam desconfortáveis; se eles se saem mal, isso nos alegra, diz Sinek. Nós os monitoramos em redes e estamos muito conscientes deles. Normalmente, essa obsessão é gerada porque esses concorrentes revelam nossas próprias fraquezas. No jogo infinito, precisamos ter concorrentes valiosos para nos ajudar a identificar oportunidades de melhoria para nós. Um concorrente valorizado é uma pessoa que respeitamos e conhecemos, que é melhor do que nós em alguns aspectos (ele não precisa gostar de nós nem ser nosso melhor amigo). Embora não haja vencedores ou perdedores no jogo do infinito e você seja o seu único concorrente, o jogo do infinito também se aprimora constantemente e concorrentes valiosos nos ajudam a identificar essas oportunidades de aprimoramento.

• Prepare-se para a flexibilidade existencial. É a capacidade de fazer mudanças profundas ou mudanças extremas de leme de 180 graus no seu modelo de negócios, para que você possa cumprir sua visão ou causa justa, sabendo que isso não pode levar à morte de sua própria organização. Existem muitos exemplos, como as histórias da Blockbuster ou da Kodak, que mostram que essas empresas não estavam dispostas a se revezar no comando priorizando objetivos de curto prazo e, no momento menos esperado, desaparecessem do mercado.

• Demonstre coragem para liderar. As pressões do mundo corporativo geralmente levam a resultados de curto prazo, onde muitas vezes abandonamos nossos próprios valores e crenças para alcançar esses resultados, observa Sinek. A coragem de liderar é a disposição de correr riscos reais em prol de um futuro desconhecido. Porque é muito mais fácil cumprir a meta do mês, trimestre ou ano, mas tomar decisões com o futuro distante é muito mais difícil. Tais decisões podem nos custar dinheiro ou até mesmo nossos empregos.

Na minha experiência profissional como advogado, noto uma grande ausência das cinco práticas que Sinek propõe no setor jurídico, o que, por sua vez, gera um grande espaço de oportunidades. Vamos passar por cada uma.

• Uma causa justa. No setor jurídico, conheço pouquíssimos exemplos de escritórios de advocacia em que exista uma sólida cultura organizacional baseada em um propósito claramente definido e internalizada por seus membros, que vá além de sua lucratividade como negócio. Revendo as páginas da web dos escritórios de advocacia mais representativos, encontramos várias declarações associadas ao atendimento mais personalizado, sendo moderno, oferecendo um serviço ético e de alta qualidade, garantindo o benefício dos clientes e fornecendo soluções jurídicas criativas. O ponto de partida para alcançar uma mentalidade infinita, de acordo com o que Sinek propôs, é identificar e colocar em preto e branco qual é a razão de ser da firma e qual é a causa justa que oferece a seus integrantes muito mais do que compensação financeira, cobrança, horas-pessoa, classificações internacionais ou adjetivos comuns que qualquer profissional poderia usar para avaliar e descrever seus serviços.

• Construir equipes de confiança. Na minha experiência, este é o principal "calcanhar de Aquiles" do setor jurídico. As estruturas hierárquicas e piramidais dos escritórios de advocacia tendem a ter “microgerenciamento” e práticas profundamente enraizadas nas quais a chamada "lei de base" é recompensada (a única lei que você não é ensinado na faculdade, mas que aprende na prática profissional). Eu compartilho alguns exemplos. Jamais esquecerei quando um advogado amigo me disse que, em sua opinião, os profissionais nunca deveriam participar de reuniões ou ter exposição de clientes. Outro me disse que ele nunca confiaria certos assuntos aos advogados de sua equipe porque sabia que eles não fariam isso como ele, ficariam frustrados e cometeriam erros (acrescente que na explicação havia uma fixação e recorrência específicas no uso do termo "antiguidade" ). Finalmente, um caso em que um advogado mais velho explicou a um advogado mais jovem que ele nunca teria condições de rejeitar uma tarefa, porque isso faria outra pessoa aceitar e prejudicaria sua reputação na empresa. As histórias sobre cultura e liderança em escritórios de advocacia são surreais simplesmente porque acredito que elas são negligentes nessas organizações. Atualmente, estou dando um curso de graduação para estudantes de direito e pude validar, em primeira mão, que muitas dessas práticas que aprendi em meu início profissional ainda são válidas. A formação de equipes confiáveis, eliminando o bullying, a classificação e a capacitação de nossas equipes é um elemento essencial da mentalidade infinita.

• Tenha concorrentes valiosos. Os “Egotrips” no mundo jurídico estão na ordem do dia. Eu vivi isso ao longo da minha carreira e ainda sigo vendo. Vivemos muito pendentes do que a "competição"  faz, e o onde "não jogo" é muito comum. Por "ninguém", pretendo minimizar outros advogados em suas capacidades técnicas com base em generalidades, rumores ("eles dizem isso") ou em nossa avaliação subjetiva de seu trabalho ("e quem ganhou esse?" "Mas ele vê questões civis, o que ele está fazendo vendo essas questões agora se não sabe nada sobre isso"?). Essa obsessão com os concorrentes geralmente revela nossas próprias inseguranças, mas acima de todas as oportunidades de melhoria em nós. Não se trata apenas de conhecer seus concorrentes, mas acima de tudo aprender com eles para ser um profissional melhor, mas acima de tudo uma pessoa.

• Flexibilidade existencial e coragem para liderar. Vejo que ambas as práticas estão intimamente relacionadas e podem ser verificadas precisamente em situações como a que estamos enfrentando. Na minha experiência, não registrei situações nas quais pude observar leme de 180 graus na condução de escritórios de advocacia que apontam para uma reinvenção genuína, corajosa e real. Se reinventar não é criar comitês de inovação, comprar tecnologia ou publicitar que você foi o primeiro a adquirir, nem fazer muitos webinars usando o Zoom ou mudar de chapéu, aventurando-se em novas áreas do direito "de maior demanda" para, continue fazendo o mesmo (aconselhamento jurídico convencional, aumentar o faturamento ou o número de advogados). A reinvenção nesse contexto está associada a mudanças profundas e estruturais no modelo jurídico de negócios e a assumir riscos que podem comprometer as metas de curto prazo, mas que podem implicar num grande salto no futuro. Desde nossa formação nas aulas da universidade, os advogados aprendem a farejar perigos, detectar contingências, mas não a correr riscos, porque esses riscos são assumidos pelo cliente. Somos essencialmente uma profissão muito conservadora e isso se reflete quando assumimos o papel de empreendedores e líderes de escritórios de advocacia ou equipes jurídicas. Você precisa aprender a arriscar e sair da zona de conforto!

Se conseguirmos nos concentrar no trabalho e no desenvolvimento das cinco práticas sugeridas por Sinek, podemos começar a desenvolver uma mentalidade jurídica infinita que nos leva a descobrir uma nova maneira de conceituar nossa profissão e, acima de tudo, gerar mudanças e inovações disruptivas e transcendentes. Uma crise como a que estamos enfrentando nos oferece a magnífica oportunidade de fazer, vamos tentar.

* Oscar Montezuma é sócio-gerente da Niubox.

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