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O desafio imediato para os escritórios de advocacia diante da Covid-19 é a liquidez/Pixabay
O desafio imediato para os escritórios de advocacia diante da Covid-19 é a liquidez/Pixabay

As firmas jurídicas estão obrigadas a inovar

O principal inimigo da inovação na indústria legal é o próprio advogado, conhecido por ser avesso ao risco.
por Rafael Mery*
publicado em18/05/2020
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Em tempos de crise, a inovação ganha força. Em resposta à pandemia da Covid-19, os inovadores estão ajudando. Produtores de cerveja, artigos esportivos, perfumes, entre outros, mudaram a produção para fabricar máscaras, protetores faciais, ventiladores mecânicos e álcool gel para frear a propagação da enfermidade.

Quando lembrarmos da atual crise de saúde, recordaremos que saímos dela em grande parte devido a uma série de inovações. Novos medicamentos e dispositivos médicos, melhores processos de atenção médica, avanços na fabricação e na cadeia de suprimentos e colaboração.

A indústria jurídica não ficará de fora desta crise, embora sua história não se destaque exatamente pela inovação. Os advogados vêm fazendo as coisas da mesma maneira há anos e a inovação não faz parte de sua atividade. Nos últimos anos, vimos algumas luzes de inovação, principalmente na forma de prestação de serviços jurídicos, mas a grande maioria permanece ancorada nas formas tradicionais.

O principal inimigo da inovação no setor jurídico são os próprios advogados, conhecidos por serem céticos, avessos ao risco e não gostarem de mudanças. A Covid-19 os forçou a deixar seus escritórios para trabalhar em suas casas, as reuniões acontecem em plataformas como Zoom, Teams ou Hangouts. Tornou-se necessário liderar equipes de forma remota e alguns até tiveram que litigar perante os tribunais de maneira online.

O que tudo isso está nos revelando é que, embora o serviço jurídico permaneça sendo o mesmo e os advogados continuem fazendo o que sabem fazer, hoje as formas como se fazem estão mudando. As crises nos confrontam com condições únicas e permitem que os inovadores pensem e se movam com maior liberdade para criar mudanças rápidas e impactantes, e isso pode acontecer na indústria jurídica.

Nos próximos anos, deveríamos ver com mais força as firmas que são alavancadas de maneira mais intensa com a tecnologia, que usam plataformas digitais para a oferta e prestação de seus serviços, que tenham estruturas organizacionais mais colaborativas e sejam mais empáticas com seus colaboradores.

O que há nas crises que geram tanta inovação?

Quase 56 horas após o lançamento da Apollo 13 em 11 de abril de 1970, a tripulação relatou, ao centro de controle, uma explosão na nave: "Houston, tivemos um problema", o nível de oxigênio no tanque 2 despencou. Isso forçou os engenheiros da Nasa a improvisar para salvar a tripulação. Sob o lema de que "o fracasso não é uma opção", a equipe de engenharia conseguiu se reunir para projetar um dispositivo improvisado para depurar o ar de CO2 para que os astronautas pudessem sobreviver à viagem de volta para casa.

O que o caso da Apollo 13 nos ensina é que a crise pode gerar força organizacional para agir em apoio a um propósito que seria impensável em tempos de calma.

Mas também as crises nos obrigam a olhar para a organização de uma maneira diferente. Esses são os momentos em que as vulnerabilidades aparecem - problemas de caixa, por exemplo - e áreas problemáticas aparecem, que foram ignoradas ou simplesmente eram desconhecidas.

Hoje, os escritórios de advocacia enfrentam um desafio imediato, assegurar sua liquidez. Isso é urgente, porque quando o dinheiro é um problema, ocorrem reduções de custos, demissões e surgem problemas entre os sócios que não eram vistos nos tempos de bonança.

Mas o grande desafio será a estratégia para enfrentar o cenário após a Covid-19, onde alguns serão deixados no caminho, mas, como a história nos ensina, depois de cada crise, vêm as oportunidades.

Não sabemos quando a crise da Covid-19 desacelerará, terminará ou como seremos afetados. Mas se a usarmos como uma oportunidade de inovar, aprender e crescer, saberemos que, quando terminar, estaremos melhor posicionados no mercado e preparados para novos desafios.

O que se trata é saltar para a segunda curva, como Charles Handy nos ensina, e encontrar uma forma de fazer as coisas, baseada no sucesso, aprendizado e maturidade obtidos no passado.

Existem três aspectos - na minha opinião - em que os escritórios de advocacia devem ser especialmente inovadores.

Primeiro, no modelo de negócios. Quando falo sobre isso quero dizer a estrutura societária e a parceria. Os escritórios de advocacia devem deixar para trás o modelo tradicional de firma de advogados que confunde propriedade e trabalho, levando os escritórios a enfatizar indevidamente a maximização de horas faturáveis ​​no curto prazo e a subestimar o serviço ao cliente.

As firmas de advogados são empresas e sabemos que a melhor maneira de organizar uma companhia é por meio de sociedades de capital. Uma sociedade profissional no modelo tradicional tornará a inovação uma simples ilusão, uma vez que é muito difícil para um inovador jurídico se apropriar dos benefícios sociais gerados pela inovação se a firma não estiver organizada como uma sociedade de capital (1).

Segundo, devemos inovar na maneira como prestamos serviços jurídicos. Os escritórios de advocacia há muito detêm o monopólio quando se trata de oferecer suporte, mas as mudanças tecnológicas e, o mais importante, as expectativas dos clientes estão transformando o consumo e a prática legal.

Os clientes buscam algo mais do que a relação advogado-cliente tradicional, procuram um sócio, com uma abordagem proativa e que seja capaz de ter um entendimento mais profundo de sua empresa e setor.

Os advogados costumam se concentrar tanto na entrega que perdem o contato com o cliente. Quando o cliente contrata um serviço, ele espera a mesma experiência ao longo da viagem, desde o primeiro contato até a pós-venda. As firmas precisam não apenas cumprir as expectativas, mas também proporcionar momentos inesperados para os clientes; uma ligação para descobrir como estão as coisas ou o comentário sobre algumas notícias recentes sobre o setor geram fidelidade.

E, por último, as firmas devem inovar em sua cultura interna. O recurso principal dos escritórios de advocacia são as pessoas e uma cultura de alto desempenho é a base para a construção e manutenção de uma firma rentável. Uma cultura forte sempre triunfará sobre a estratégia. Em um mercado jurídico competitivo e em mudança, não é apenas o que as empresas fazem que as diferenciam do resto, mas como elas fazem isso.

A sinergia criada ao alinhar as pessoas certas em torno de valores, propósitos, visão e ações comuns posicionará a firma para o sucesso a longo prazo. Os escritórios de advocacia podem se beneficiar muito se se esforçarem para estabelecer um ambiente de trabalho mais colaborativo e enfatizar a importância do trabalho em equipe. Como Henry Ford disse uma vez: “Reunir-se é um começo. Manter-se juntos é progresso. Trabalhar juntos é sucesso ”.

A Covid-19 é um grande desafio para os escritórios de advocacia e, como os engenheiros da Nasa que tiveram que agir rapidamente para trazer de volta Jim Lovell, Jack Swigert e Fred Haise, os líderes das firmas devem ser capazes de alinhar toda a sua equipe para pular para a segunda curva de crescimento.


(1) Em algumas jurisdições latino-americanas, a prática da profissão de advogado não é permitida usando a estrutura de uma sociedade de capital.

*Rafael Mery é diretor para América Latina da Mirada 360º.

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