Nos últimos anos, a gestão de projetos jurídicos tem sido um dos poucos temas que, para além de ser repetidamente abordado nas equipes de alta gerência, tem atraído regularmente a atenção da imprensa especializada, blogues e conferências na área. Esse fenômeno ocorre em meio à luta das firmas para melhorar sua eficiência, aumentar sua lucratividade e proporcionar melhores experiências aos seus clientes.
Este primeiro artigo faz parte de uma série de três que discutirão o gerenciamento de projetos jurídicos. Nesta primeira parte, farei uma breve revisão do gerenciamento de projetos jurídicos para ajudar a construir o contexto antes da publicação dos seguintes artigos sobre como implementar os princípios do gerenciamento de projetos jurídicos dentro de sua própria firma.
Em um nível mais geral, o gerenciamento de projetos tem sido aplicado como o conhecemos em uma ampla gama de indústrias e profissões desde pelo menos meados da década de 1950. Em 1969, foi criado o Project Management Institute (PMI), que tem como objetivo principal promover a comunicação e o intercâmbio de informações sobre as melhores práticas na área.
É fato que o gerenciamento de projetos é uma disciplina que tem sido utilizada como padrão de referência em várias organizações de serviços profissionais, como as que agrupam consultores, contadores e arquitetos. No entanto, só recentemente começou a ser usado explicitamente em escritórios de advocacia.
Ainda assim, pode ser considerado relativamente comum no mundo jurídico. Bruce McEwen, renomado comentarista jurídico e presidente da Adam Smith Esq., afirma que "cada vez que assumimos um assunto de nossa firma, estamos colocando o gerenciamento de projetos em prática". Afinal, os advogados praticam o planejamento, delegam responsabilidades e procuram resolver as questões com o nível de qualidade exigido ou pelo menos é o que esperamos deles, certo?
Para explicar a crescente visibilidade do gerenciamento de projetos jurídicos, bem como a necessidade de implementá-lo, podemos recorrer a uma série de fatores que agrupamos em três grandes categorias:
- Fatores centrados no cliente, que são derivados do aumento do nível de exigência por parte do cliente em termos de eficácia da gestão e suas expectativas em relação a custo e eficiência (incluindo a adoção de métodos de faturamento diferentes do cálculo por hora, como honorários fixos ou tarifas contingentes);
- Fatores impulsionados pelo mercado, decorrentes do aumento da concorrência por trabalhos jurídicos e da demanda por abordagens mais lucrativas que, além de administrar o assunto, impliquem a gestão dos recursos que o escritório utiliza para obter resultados;
- Fatores internos aos escritórios de advocacia, decorrentes da busca por iniciativas que ajudem a promover, ou pelo menos a manter, níveis aceitáveis de rentabilidade, dada a impossibilidade de aumentar as taxas significativamente a cada ano.
Esses fatores existem há dez anos, ou talvez mais, mas cada um se torna ainda mais importante quando considerado no contexto atual.
No entanto, surge a seguinte questão: que utilidade tem a gestão de projetos legais (LPM)? Bem, a beleza da gestão de projetos jurídicos está em sua capacidade de beneficiar os escritórios de advocacia e seus clientes, quando implementada corretamente.
Nas primeiras pesquisas sobre LPM, por volta de 2013, os participantes foram questionados sobre os benefícios que a implantação do LPM gerou para suas firmas. A este respeito, cerca de 2/3 deles indicaram como maior benefício o fato de terem “uma relação mais produtiva com os seus clientes”. Ao repetir a consulta hoje, a resposta permanece a mesma (seguida por maior previsibilidade de custos).
Há uma ampla gama de benefícios potenciais associados ao gerenciamento de projetos jurídicos que resumiremos na tabela a seguir.
Tabela 1: Benefícios do Gerenciamento de Projetos Legais (LPM)
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Possíveis benefícios para o cliente |
Possíveis benefícios para a firma |
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Maior previsibilidade de custos, tanto totais quanto para cada fase do projeto. |
Maior satisfação para o cliente.
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Fortalecimento da comunicação e melhor gestão das expectativas ("sem surpresas").
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Maior rentabilidade (e realização do benefício), minimizando amortização / perdão.
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Uma abordagem mais bem gerenciada para o trabalho jurídico. |
Melhor gerenciamento de risco.
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Maior previsibilidade (e melhoria) dos resultados finais (principalmente em questões relacionadas ao contencioso). |
Diferenciação dos concorrentes (embora discutíveis, essas diferenças estão se tornando menores devido aos esforços das empresas para implementar LPM). |
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Trabalhos entregues "dentro do prazo e do orçamento". |
Maior consistência entre os diversos escritórios e suas diversas áreas de especialidade. |
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Maior eficiência (por exemplo, sem a necessidade de “reinventar a roda” no trato com o cliente). |
Melhor trabalho em equipe / maior eficácia entre os membros da equipe. |
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Maior qualidade e consistência do produto de trabalho. |
Aumento da moral da equipe / melhores taxas de retenção (como resultado de investimentos em treinamento e desenvolvimento da equipe). |
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Proteção de negócios com clientes atuais. |
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Melhorias relacionadas a know-how, precedentes e treinamento.
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A gestão de projetos jurídicos desempenha um papel decisivo nos esforços das firmas modernas para manter a sua competitividade, de forma a satisfazer as necessidades dos seus clientes e, fundamentalmente, reafirmar o custo e o valor dos serviços jurídicos.
É o momento certo de retirar o véu de mistério que cobre o conceito de LPM e restabelecer seu pragmatismo. O que quero dizer com isto? Embora a gestão de projetos jurídicos introduza processos, ferramentas, técnicas e tecnologias mais formais, trata-se essencialmente de gerenciar seus negócios corretamente. Alguns o caracterizam como um processo para ajudar a definir, executar e avaliar o assunto em que você está trabalhando, sustentado por uma comunicação eficaz e pela determinação das expectativas do cliente e seu cumprimento.
Pelo lado pessoal, considero que se trata de colocar o foco nos resultados proporcionados ao cliente e nos seus objetivos e, simultaneamente, proteger a rentabilidade da sua firma. Consiste em fazer o que provavelmente você já faz como advogado ou membro de um escritório de advocacia profissional, mas de forma mais consciente e proativa, utilizando as abordagens de gestão já disponíveis e utilizando a linguagem dos negócios. Para simplificar, trata-se de fazer a coisa certa da maneira mais eficaz possível.
Então, quais são os principais temas ou elementos do LPM que devemos conhecer? Ousaria sugerir seis:
- Ter discussões mais francas sobre os objetivos e expectativas do cliente no início de cada projeto;
- Fazer uma definição detalhada do escopo do projeto (e como lidar com quaisquer mudanças ou variações subsequentes);
- Fomentar uma comunicação fluida e constante com os principais agentes (ou influenciadores) dentro da equipe do cliente (dentro de sua própria equipe);
- Ser mais estruturado na hora de estabelecer o orçamento de cada projeto;
- Colocar em prática uma gestão mais eficiente em todo o projeto (incluindo uma progressão do custo do orçamento para o custo real para as principais fases ou seções de trabalho);
- Obter o feedback no final do trabalho, para identificar potenciais lições aprendidas e oportunidades de melhoria (este é frequentemente um problema que os escritórios de advocacia esquecem ao implementar seu LPM).
Nas próximos duas partes desta série, exploraremos cada um desses temas.
Para aquelas firmas que já implantaram o gerenciamento de projetos jurídicos (que atualmente são muitos), ter consciência organizacional, aliado à adoção de bons princípios de LPM, também pode atuar como elemento diferenciador no mercado de imediato, assim como posicioná-los favoravelmente para o futuro.
No entanto, a gestão de projetos jurídicos tem sido considerada, com razão, como um “fator de higiene” pelos clientes na escolha dos seus escritórios de advocacia externos e passou a ser um elemento que pode determinar a escolha ou o descarte de um firma.
Portanto, agora não é o momento de interromper os esforços da gestão de projetos jurídicos, nem de decidir se você já está implementando uma iniciativa de LPM há alguns anos; é hora de ir a todo vapor.
Com isso em mente, nosso próximo artigo nesta curta série será sobre como lançar sua iniciativa de gerenciamento de projetos jurídicos ou revitalizar uma já existente.
* Stuart é cofundador e diretor da Positive Pricing. Autor do primeiro livro sobre fixação de honorários para escritórios de advocacia, negociação e gestão de projetos jurídicos (LPM), intitulado “Smarter Pricing, Smarter Profit” e publicado pela American Bar Association (conhecido como ABA - American Bar Association). [email protected].
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