O envelhecimento tornou-se um dos grandes desafios da nossa época. Muitas forças e crenças exercem sua influencia sobre este conceito, algumas de forma errática. No ámbito do trabalho, por exemplo, duas realidades coexistem em estado de tensão. A idade média dos dirigentes das firmas e organizações parece estar diminuindo (isso não se aplicava às firmas que já vinham diminuindo a idade ideal de seus membros).
Por outro lado, a maturidade de alguém com mais de 50 anos pode ser excessiva para certos postos de trabalho ou certas responsabilidades. Por outro lado, as mudanças no estilo de vida e nos cuidados com a saúde aumentaram significativamente o limite da vida ativa e produtiva das pessoas, tanto física quanto mental.
Em geral, envelhecer não é mais apenas uma questão de passagem natural do tempo, é também uma decisão pessoal. Se antes 65 anos era considerada uma idade razoável para se aposentar (de acordo com o estado físico e mental médio de uma pessoa das gerações anteriores), agora é comum as pessoas permanecerem fortes, ativas, vibrantes, produtivas e em boas condições psíquicas para idades mais avançadas.
Esse dilema se expressa na prática da profissão jurídica de diferentes maneiras. Experiência e "cabelos brancos" parecem ser mais valorizados em nossa profissão do que em outras ocupações. Anos de dedicação à prática profissional e o contato com diversos casos e clientes são fatores determinantes para se tornar um bom advogado.
Por esse motivo, a idade de muitos líderes no mercado latino-americano de escritórios de advocacia ultrapassa a idade daqueles que ocupam os mesmos cargos em outros setores. Em linhas gerais, a idade média dos sócios dos escritórios de advocacia latino-americanos é bastante elevada. Isso pode não ser um sinal totalmente positivo sobre a evolução da firma, mas explica a apreciação da idade e da experiência em nossa indústria.
Além desse lado positivo, devemos admitir que para muitas firmas a saída dos sócios não costuma ser um processo fácil, mesmo para aquelas que já estabeleceram a idade de aposentadoria em seus estatutos. É fato que muitos escritórios de advocacia, mesmo os melhores, não possuem um plano adequado que aborde o verdadeiro significado da aposentadoria tanto para o aposentado quanto para o escritório.
Embora essa situação seja particularmente complexa quando as firmas precisam lidar com a aposentadoria dos sócios fundadores, a dificuldade também se estende às gerações subsequentes. Sobretudo naquelas firmas que, para o bem ou para o mal, dependem muito de uma única liderança. A falta de planejamento e comunicação adequados gera tensões e, às vezes, disputas que afetam a relação entre os sócios, o bem-estar dos que se aposentam e até mesmo seu legado como líderes.
Quando era jovem, gostava de usar o sabonete no chuveiro até que fosse impossível continuar usando. Uma vez que o sabão era transformado em uma camada fina, geralmente se quebrava em pequenos pedaços e eu não tinha escolha a não ser descartá-lo. Me incomodava perder aquele último pedaço de sabão, mas eu não parecia ter escolha. Até que um dia descobri que era melhor colar a camada de sabão gasta em uma barra nova. Assim, poderia usar o sabonete antigo até o fim, servindo-me do novo. Desde então, venho aplicando esse método com resultados bastante positivos.
Muitos escritórios de advocacia em nossa região preferem usar a barra de sabão até que ela se esgote. Os sócios mais velhos, que muitas vezes também são fundadores, permanecem na firma até se tornarem uma camada fina e se rompem. Se, em vez disso, optassem por se fundir harmoniosamente com o restante da empresa, facilitariam a transferência de sua experiência e valor para as novas gerações. Por que isso é tão difícil para eles?
No capítulo intitulado “Leadership in founder-led firms” do livro “Leadership for Lawyers” (publicado pelo IBA / Global Law and Business, 2015), analiso este tema na perspetiva dos sócios fundadores e descrevo as três etapas da evolução da uma crise de aposentadoria: a etapa da semeadura, a fase de colheita e a fase de declínio.
O ponto central trata da incapacidade dos sócios fundadores de tomarem uma atitude proativa antes da aposentadoria. Tal atitude permitiria que o processo fosse realizado de forma adequada e ágil, sem gerar tensões ou dificuldades entre os sócios. Se medidas ativas forem tomadas nas duas primeiras etapas (semeadura e colheita), quando os sócios ainda têm forte liderança e podem influenciar o processo, tudo se desenrola com rapidez e eficiência. Porém, se a saída ocorrer na fase de declínio, é muito provável que surjam problemas, mesmo que a saída esteja prevista no estatuto da firma.
Embora o capítulo se refira aos fundadores e seu papel particular nessas situações, eles não são os únicos culpados pelo surgimento da crise. Em muitos casos, o resto dos sócios também têm a sua quota-parte de responsabilidade, não estando preparados ou dispostos a enfrentar antecipadamente o desafio das discussões e decisões associadas à saída de outro sócio.
Como mencionei anteriormente, essa dificuldade aflige não apenas os fundadores, mas também os líderes seniores e os sócios-diretores das gerações seguintes, que podem se ver envolvidos nos mesmos problemas. O feito de fazer a passagem com êxito pela aposentadoria dos sócios fundadores não é garantia de um comportamento eficiente e institucional no futuro.
Dentre as principais dificuldades relacionadas a este tema presentes nos escritórios de advocacia latino-americanos, gostaríamos de destacar as seguintes:
1. A resistência dos advogados à mudança. A aposentadoria de um sócio frequentemente envolve a reestruturação do status quo de poder e governança, bem como a reorganização dos papéis dos demais sócios. Muitos advogados preferem evitar mudanças, mesmo quando discordam das ações ou estilo de liderança de um líder.
2. A resistência à mudança oferecida pelos próprios líderes, às vezes sem perceber. Eles o fazem quando destacam a importância de seu papel na firma e as limitações implícitas de seus sócios. Ao se tornarem essenciais, eles tornam o processo de mudança ainda mais difícil. Alguns líderes dizem: "Quero me aposentar ou deixar minhas responsabilidades gerenciais, mas é difícil encontrar um sucessor, seja porque os sócios não têm as habilidades necessárias ou porque não estão dispostos a assumir as responsabilidades que o cargo implica." O problema dessa abordagem é que ela contribui para perpetuar a situação e atrasa a busca de soluções. No final das contas, isso acaba sendo uma profecia que se auto-realiza.
3. Pouco ou nenhum planejamento de sucessão. Não basta estabelecer uma idade de aposentadoria; é necessário muitas coisas para que esse processo seja bem-sucedido.
Corinne Staves, em seu capítulo " Partner retirement – a firm’s perspective " (do livro " Partner Retirement in Law Firms ", Globe Law and Business, 2020) sugere um mantra interessante a esse respeito: "Prepare-se. Aja corretamente. Seja gentil". Acho que essas palavras resumem muito bem a estratégia de que as firmas precisam para lidar com essa questão complicada.
(A) Prepare-se: é preciso antecipar a estratégia nas diferentes áreas, em termos de questões econômicas, carteira de clientes, governança, imagem institucional, liderança, conhecimento e reputação. Esse planejamento complexo e detalhado requer tempo e esforço para ser implementado. É necessário ter um conjunto de regras pré-determinado, mas também tempo suficiente para aplicá-las às particularidades de cada caso, especialmente aquelas relacionadas aos líderes da firma.
(B) Aja corretamente: todas as partes envolvidas no processo devem ser justas. Não é conveniente que a negociação beneficie apenas uma delas. Independentemente do acordo final, um esforço deve ser feito para que todas as partes sintam que agiram de forma justa.
(C) Seja gentil: Este aspecto parece se aplicar principalmente à firma, já que o sócio que está se aposentando é sempre a parte vulnerável da situação. Refere-se ao tipo de comunicação utilizada durante o processo e ao reconhecimento das contribuições de quem se aposenta. Aqui o dinheiro não é o principal, mas sim a empatia que a firma pode expressar através de gestos e símbolos.
Este é um tema muito extenso e complexo para abordar em um artigo tão curto como este, mas as dificuldades que implica para o mercado exigem que aprofundemos sua análise e reflexão. Se as firmas desejam e precisam se transformar em instituições para o benefício de seus clientes e membros, é essencial que tratem do assunto de maneira eficiente.
*Fernández Madero Consulting.
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