A América Latina, embora se esforce para adotar tecnologias e novas dinâmicas de trabalho, ainda tem um caminho árduo na transformação de seu setor jurídico. Embora tenha sido observado que todos os aspectos do ciclo de valor dos escritórios de advocacia podem ser otimizados com a tecnologia, na prática está apenas começando a mudar o mindset, que é o primeiro passo em um caminho que pode ser longo se as firmas não tomarem medidas imediatas de ação. Espera-se que o compromisso de articular planos de desenvolvimento tecnológico e estratégias para inovar venha mais tarde, com o desgaste irremediável da zona de conforto obsoleta.
Os dados da pesquisa que a Thomson Reuters e LexLatin chamaram de 'Como a dinâmica do trabalho está mudando nos escritórios de advocacia da América Latina?' - que encerrou em novembro de 2021 - refletem que uma parte importante do setor está em fase de identificação de necessidades para reformulação da estratégia organizacional, o que em um projeto de construção poderíamos chamar de fase 'reunião com o arquiteto'.
Vejamos nos dados, a maioria dos entrevistados manifestou interesse na automatização de processos, habitualmente atendidos quando se inicia a transformação digital e a adoção de novas tecnologias: cerca de 70% manifestaram o desejo de automatizar a sua atividade e relatos de casos; 55% relataram interesse em automatizar a elaboração de diversos documentos como contratos, atas de assembleia e procurações, entre outros. Por outro lado, 47% desejam automatizar suas aprovações e fluxos de trabalho e 37% desejam automatizar o processamento de solicitações que recebem de seus clientes.
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O desejo do setor é um bom sintoma, porque os escritórios de advocacia latino-americanos reconhecem as áreas a serem aprimoradas e sabem que podem atendê-las por meio da convergência de uma equipe de trabalho e do investimento tecnológico. Devem apenas começar a explorar a oportunidade de inovação que, aliás, é exigida pelo cliente e pelos restantes stakeholders que compõem o setor.
Um fato que captou a revisão da dinâmica de trabalho durante a pandemia supôs inclusive a entrada de firmas que recusaram modificações mínimas fora de um modelo tradicional. O trabalho remoto deixou de ser uma inovação para se tornar uma necessidade que, ao longo desse tempo, provou ter benefícios.
O fato de 90% dos entrevistados considerarem que o teletrabalho veio para ficar confirma isso. No entanto, o estudo foi mais longe nesta questão: identificou-se que 60% das firmas onde os entrevistados trabalham mediram a preferência dos seus colaboradores em relação à modalidade de trabalho com a qual se sentem mais confortáveis. A resposta de aceitação predominante é o modelo híbrido.
Esses achados reforçam o despertar do setor jurídico latino-americano e sua (forçada) abertura a uma conversa adiada.
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Adoção de tecnologia e mudança de processos
Em suma, o lado otimista é que os advogados vivem um dos momentos mais interessantes para sua profissão. Nela, a inércia tecnológica poderia deixá-los presos em um mundo de burocracia e falta de flexibilidade; algo que está acontecendo com as firmas em que trabalham 35% dos entrevistados, pois não possuem um plano de desenvolvimento tecnológico.
Dados compilados pela Thomson Reuters e LexLatin indicam que a maioria das firmas estabelece seu orçamento de gastos com tecnologia de acordo com um plano anual. Nisto, segundo a maioria dos entrevistados, são investidos anualmente mais de 30.000 dólares.
Agora, para que esse investimento seja feito de forma responsável e ordenada, é recomendável institucionalizar a área de tecnologia na firma, bem como trabalhar com aliados internos e externos que possam oferecer a orientação mais adequada.
Na opinião de María Teresa Paillés, sócia da SMPS Legal, o responsável pela implementação dos processos tecnológicos dentro do escritório, ou equipe, é um candidato a ser 'o centro do escritório'.
“Antes, era um luxo pensar em ter alguém interno que analisasse questões de inovação. Hoje essa pessoa é candidata a ser o centro do escritório. Refiro-me a uma pessoa ou equipe que leva as necessidades do escritório e implementa as soluções necessárias, de mãos dadas com o comitê ou o sócio ou o conselho de administração”, destaca.
Essa mudança no pensamento do escritório ganha corpo, segundo Andrés Morales, sócio e diretor executivo do Brigard Urrutia, quando a inovação é incorporada como parte essencial da cultura do escritório. O que na prática, segundo Morales, exige comunicação e incentivos constantes e, claro, a articulação de um planejamento concreto.
“É fundamental construir um plano estratégico de tecnologia que seja o roteiro para atender a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazo. É importante esclarecer que um plano estratégico de tecnologia inclui não apenas os projetos que surgem como resultado de iniciativas ou desafios de inovação, mas também os investimentos necessários para o correto funcionamento do negócio”.
A realidade, segundo o estudo, contrasta com essas opiniões. A indústria é conservadora em relação à tecnologia, mesmo diante das oportunidades de inovação possibilitadas pela pandemia. Os dados mostram uma iniciativa especial nas tarefas de automação. 50% dos entrevistados afirmam que suas empresas já possuem software de automação de documentos. Enquanto 47% já possuem alertas automáticos que avisam sobre vencimentos de contratos, prazos de litígios, entre outros.
No entanto, o setor precisa acordar e fazê-lo rapidamente. Para Omar Guerrero, sócio-gerente da Hogan Lovells, a mudança de visão deve ser acompanhada pela adoção de um espírito de estudo constante. O que, por outro lado, exigirá abertura para tentativa e erro como eixo do processo.
“Acredito que inovar significa estar aberto à possibilidade de adquirir as competências necessárias para aprender todos os dias e, sobretudo, saber detectar para onde vão as mudanças e saber antecipar. Trabalhamos muito no treinamento para isso, somos skill builders, isso nos permite nos adaptar rapidamente”, diz Guerrero.
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O modelo híbrido veio para ficar
A pesquisa mostra um fato incontestável: depois de ter experimentado o trabalho remoto, os advogados tendem a se inclinar para um modelo híbrido que lhes permite mais flexibilidade. Muitas firmas já tomaram medidas para incorporar o modelo híbrido como um formato de longo prazo. Essas ações têm a ver, principalmente, com a reorganização do espaço físico e a inclusão de ferramentas tecnológicas, mas há uma terceira dimensão que requer mais atenção: o desenvolvimento de soft skills de coordenação
Mais da metade das firmas consultadas tem dado atenção à sua equipe ao consultá-la sobre sua modalidade de trabalho preferida. O que tem mostrado uma clara tendência para o modelo híbrido com 70% de preferência.
Que decisões estão por vir em relação a esta tendência? O tema não é mais futurista como há cinco anos. 40% dos entrevistados mencionam que vão redesenhar o espaço físico, enquanto um pequeno grupo, representado por 4,5%, planeja reduzi-lo. A opção de implementar as duas medidas está no radar de 13,6%.
As áreas críticas neste tópico passam pelo esgotamento que o modelo remoto tem causado e pela necessidade de otimizar a organização para evitar dificuldades de coordenação ou tomada de decisão.
Ao questionar os respondentes sobre o impacto negativo da modalidade remota, a resposta mais comum, com 47%, é a diminuição da coordenação das áreas de atuação e das equipes de trabalho. Enquanto uma terceira parte afirmou que é o cansaço da equipe. Em contrapartida, apenas 7% consideraram que o impacto foi na diminuição da qualidade da equipe.
Para enfrentar esses desafios, María Teresa Paillés (SMSP) e Andrés Morales (Brigard Urrutia) concordam com a necessidade de continuar explorando na prática com medidas concretas e continuando a pesquisando sobre o assunto.
“Precisamos encontrar a melhor forma de nos adaptarmos a essa revolução, sem perder de vista que o espaço de trabalho tem essa funcionalidade ou perder de vista a incorporação, quando necessário, da opção de ficar em casa”, explica Paillés.
No Brigard Urrutia, o plano de retorno, segundo Morales, inclui mais dias de teletrabalho do que o trabalho presencial, o regime é de 3 a 2 dias.
“Estamos cientes de que existe uma tendência de que, no futuro, esta medida seja mantida ou evoluída para o teletrabalho. No entanto, antes de tomar uma decisão, continuamos a pesquisar modelos e histórias de sucesso que podem nos ajudar na concepção de um modelo inovador que se adapte às nossas necessidades”.
Omar Guerrero (Hogan Lovells) afirma que esta discussão não é nova para o escritório. O advogado garante que nem o teletrabalho nem o trabalho híbrido os pegaram de surpresa. Sua reflexão, no entanto, coincide com a de seus colegas ao reconhecer que é preciso continuar pesquisando até sabermos o que será mais conveniente como modalidade fixa.
“O que nos ajudou nesses quase dois anos foi entender que o modelo híbrido ou remoto pode funcionar, você pode ficar conectado. Mas agora, obviamente, o grande desafio é ver se esses modelos finalmente ficam para sempre e isso precisa ter novas adaptações para nossa firma. Ou, na realidade, como muitos de nós pensam, não é que sejamos uma firma virtual, mas, pelo contrário, somos uma firma que num dado momento é capaz de estar conectada em qualquer circunstância e sob qualquer aspecto”.
Sobre a gestão de equipes e os desafios enfrentados após o modelo ser posto à prova, 75% dos entrevistados revelaram que as firmas em que trabalham dependem do top management para tomar decisões e apenas 25% deixam a cargo de comitês especializados. Os investimentos em inovação e desenvolvimento tecnológico passam por esse filtro.
O que emerge dessas informações é como o setor jurídico latino-americano ainda não está comprometido com uma metodologia de empoderamento e melhor distribuição de ônus na tomada de decisões. Isso ajudaria a simplificar os processos internos e alcançar um trabalho mais eficaz no nível de planejamento.
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O grande desafio: priorizar a mudança
Não se trata de uma corrida para integrar a tecnologia à organização, mas de como capacitar os advogados com novas tecnologias para tornar seu trabalho mais eficiente e lucrativo.
Na prática, isso implica, de acordo com a pesquisa da Thomson Reuters e LexLatin, que os sócios, diretores e associados das firmas potencializem seus benefícios por meio de mudanças em sua dinâmica de trabalho. Trata-se de transformar a sua forma de trabalhar a partir de uma mudança de pensamento, projetando benefícios ao nível da confiança, da utilização de analytics e do valor agregado proporcionado ao cliente.
Se isso não for feito em breve, talvez muitas firmas percam sua posição no mercado jurídico ou correm o risco de desaparecer ou se fundir por necessidade. Em contraste, aqueles que acordarem para a oportunidade de desenvolvimento tecnológico e mudança de cultura se tornarão mais fortes ao se tornarem os escritórios de advocacia que lideram a maré da inovação. María Teresa Paillés (SMPS) confirma:
“Há aspectos que evoluíram claramente em relação à forma como trabalhamos nos escritórios e precisamos antecipá-los. Caso contrário, é possível que as novas tecnologias nos conquistem e nos tirem do mercado. É triste ver, na América Latina, como um grande número de escritórios de advocacia nem considera nada disso ou mesmo não vê”.
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O que costumava ser um luxo futurista é hoje uma necessidade predominante. A mudança de abordagem sobre a dinâmica do trabalho e a transição para novos modelos de gestão é urgente, como bem diz o especialista, para evitar algumas possibilidades infelizes, como a estagnação, com perda da posição competitiva da firma.
Recomendações para adotar a tecnologia? Segundo Andrés Morales, nesta missão é fundamental construir um plano estratégico e um mapa de rota sobre o que é necessário para cumprir essa estratégia a curto, médio e longo prazo; saber o que agrega valor, priorizar recursos humanos e financeiros e incluir não apenas projetos que surjam de iniciativas de inovação, mas todos aqueles necessários para a operação do negócio. Para isso, paga Omar Guerrero, o melhor é obter informações valiosas por meio de consultores especializados internos e externos.
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