Tendências de gestão jurídica: organização e gamificação

Andrés Jara e Guillermo Taibo são os fundadores da Kea Technology Inc., uma iniciativa legaltech que nasceu em meio à pandemia e funciona como um espaço de trabalho que facilita a organização de horários, questões, tarefas e coordenação de equipes, além de permitir que outros aplicativos sejam reunidos em um único lugar.

Jara e Taibo têm perfis profissionais que, em sinergia, proporcionam a combinação perfeita para esses tempos de transformação digital e mudança de mentalidade. Advogado e engenheiro de sistemas, respectivamente, tiveram como encontro e ponto de partida uma especialização em negócios e gestão. A intersecção nesta vocação partilhada permitiu-lhes integrar a sua visão para o desenvolvimento de soluções que consigam 'simplificar a vida do advogado'. Foi justamente sob este mote (ou mantra) que nasceu Kea.

A iniciativa, segundo Jara, se destaca por atender o advogado em seu dia a dia e não focar apenas naqueles perfis que se reportam à direção jurídica ou aos sócios do escritório, que buscam, sobretudo, ter o controle.

“O advogado tem algumas características que o tornam único, alguns até dizem que ele é 'diferente'. Isso se resume em um alto nível de ceticismo, necessidade de urgência, valorização da autonomia e menor grau de resiliência. O importante é projetar soluções que sejam capazes de lidar com essas condições, caso contrário a adoção pode ser um fracasso. Isso desafia as equipes criativas a se concentrarem na solução de recursos que ajudem o advogado a perceber que a ferramenta foi pensada para ele, sua forma de trabalhar, sua forma de pensar e sua forma de colaborar.”

O especialista navegou, junto com LexLatin, pelas tendências do mercado jurídico latino. Aqui estão quatro perguntas para entender a solução que Kea propõe, bem como seu contexto, “aquilo que define o horizonte para 2023”, segundo Andrés Jara.

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A gamificação é mencionada como uma abordagem para colocar em prática essa gestão, em que consiste?

Andrés Jara: A gamificação é justamente uma metodologia que estamos experimentando na Kea. Tem valor principalmente quando há ambientes de trabalho remoto nos quais se perde a sensibilidade e a rastreabilidade em relação à pessoa.

Por meio de estratégias de reconhecimento, o talento é estimulado a manter a motivação, contribuir para o relacionamento com a equipe e a organização, apoiar a disseminação e a conexão com a cultura corporativa. Além disso, ajuda a detectar aquelas pessoas que estão se afastando dos resultados desejados, para poder atendê-las com especial cuidado e preocupação.

Existem múltiplas modalidades de gamificação, mas algumas que coleciono e estimo podem contribuir para alcançar essa conexão desejada e manter esse interesse no uso de uma ferramenta, como a Kea. São ações de feedback sobre o trabalho realizado, o sucesso alcançado e o reconhecimento organizacional pelos objetivos ou resultados gerados.

Foi Abraham Maslow quem indicou que a motivação é o impulso que uma pessoa tem para satisfazer suas necessidades. Pois bem, uma estratégia motivacional adequada passará primeiro pela compreensão das necessidades, pois se formos capazes de fazer dessas necessidades o resultado do impulso individual, alcançaremos a motivação. Ao contrário, se não entendermos as necessidades de cada indivíduo e buscarmos apenas padronizar práticas genéricas, será muito difícil conseguir motivação.

Em 2023, a tendência para a digitalização do setor jurídico continuará. Como integrar essa abordagem à proposta de valor de um escritório ou equipe jurídica?

De fato, o caminho da digitalização é inevitável e, por sua própria natureza, é incremental e permanente. Isso provavelmente está no ritmo da Lei de Moore, mas com certeza é uma realidade inescapável.

O mínimo que se espera de uma equipe jurídica, seja um escritório de advocacia ou uma gestão jurídica que pretenda não ficar para trás, é nomear um responsável para liderar a investigação e identificação de ferramentas que possam ser de valor para aquela equipe, aqueles advogados e suas necessidades particulares.

Muitas vezes eu tive conversas com equipes jurídicas que definem, por exemplo, que a prioridade deles é ter um gerente de contratos, mas quando você questiona mais profundamente, acontece que os contratos são 20% do trabalho deles, mas não impacta em 80% das necessidades da empresa ou das atividades dessa equipe. Então, onde colocar o foco?

Uma pessoa responsável deve ser designada, ter acesso a informações e treinamento, ter liberdade para encontrar aqueles 20% que impactam 80% das coisas que fazemos ou deveríamos fazer. Finalmente, deve ser dotado de recursos para que possa efetivamente implantar testes-piloto e projetos que experimentam até atingir os objetivos previamente definidos.

Na sua experiência, escritórios e departamentos de advocacia latinos incorporaram o conceito de 'bem-estar' em suas dinâmicas de trabalho?

Acho que o conceito de bem-estar está ao menos expresso hoje, o que é um começo. Hoje alguns já falam sobre isso, mas são poucos os que tomaram ações reais para garantir esse bem-estar. Uma verdadeira preocupação com o bem-estar do advogado passa por uma compreensão aprofundada do estado da sua saúde mental, do equilíbrio da sua vida profissional e pessoal, da necessidade de formação e progressão na carreira.

Acho que no pós-pandemia, pelo menos na América Latina, a real preocupação com o bem-estar do advogado está um pouco atrasada em relação ao que tenho observado em outros mercados onde o tema adquiriu alta prioridade pelo impacto que tem sobre gestão, desenvolvimento de talentos e futuro das novas gerações de advogados.

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Uma das preocupações que cerca o setor jurídico é a deserção das gerações mais jovens, que melhorias devem ser feitas para reconquistar o interesse delas?

Tenho sido uma crítica recorrente sobre a forma como o ambiente de trabalho tem sido cultivado nos escritórios, mas também sobre os modelos de incentivo ou retenção de talento neles. Não me surpreende que hoje em dia os advogados das novas gerações busquem em seus potenciais empregadores condições que jamais teríamos imaginado ou solicitado na minha geração.

Considerando que as melhorias nas técnicas de trabalho do advogado no mundo geraram apenas mudanças marginais na última década, não surpreende que muitos jovens advogados se decepcionem com o ambiente que enfrentam ao ingressar nesses ambientes de trabalho.

Algumas impressões que tenho de como gerar ambientes mais atrativos são:

• Gerar espaços de desenvolvimento que não sejam especializados ou rotulados em uma única disciplina do direito.
• Proporcionar e contribuir com conhecimento ao advogado para que ele atenda às deficiências deixadas pela passagem pelas universidades, promovendo liderança, gestão, criatividade, inovação.
• Fornecer acesso a tecnologias de ponta e projetos ou metodologias de desenvolvimento de aplicativos que atendam às suas necessidades.
• Dar espaço para contribuir na tomada de decisões, deixando aquele hábito hegemônico e ditatorial que nós advogados estamos acostumados a cultivar à medida que subimos a escada da relevância dentro de um escritório.
• Erradicar comportamentos competitivos que destroem a criatividade e fazem com que os jovens advogados apenas tendam a seguir os passos dos fundadores.
• Eliminar os estigmas que podem existir pelo fato de um advogado querer buscar opções de carreira ligadas ao setor jurídico, mas não necessariamente seguindo os passos nas mesmas áreas e verticais de conhecimento que todos seguiram.