De Cross-Selling a Cross-Serving

É fato que os advogados não gostam da palavra vendas, por algum motivo eles criaram anticorpos contra o termo e isso dificulta a implementação de qualquer esforço relacionado à geração de negócios em escritórios de advocacia. Por isso, devemos avaliar se o trabalho realizado pelos advogados quando se deparam com uma estratégia de geração de negócios constitui realmente em vendas ou se fazem parte de oferecer uma correta assessoria aos seus clientes ou potenciais clientes para poder dar o devido foco ao interno da nossa organização e que os advogados adotem como próprias as estratégias destinadas a aumentar os negócios e a base de clientes do escritório.

Cross-selling ao ter a palavra vendas no seu nome traz uma conotação negativa para os advogados, provoca uma sensação de que devemos “vender” algo ao cliente, obrigar a adquirir um serviço que pode não necessitar. No entanto, vimos bons resultados em vários escritórios ao substituir o enfoque de um Cross-Selling a um “Cross-Serving”. O Cross-Serving foca em conhecer profundamente a operação e necessidades dos nossos clientes, o que nos permite antecipar a apresentação de serviços adicionais antes que o cliente sinta que os necessita, muitas vezes de forma preventiva e para evitar consequências posteriores. Por sua vez, o Cross-Serving apresentará ao cliente opções que proporcionam algum tipo de benefício, seja para aumentar a rentabilidade, uma forma melhor de fazer as coisas que têm feito ou simplesmente uma potencial redução de custos, todas essas vantagens palpáveis ​​para o cliente. Visto desta perspectiva, um advogado que não realiza trabalhos de Cross-Serving com seus clientes, deixa de ser um conselheiro integral porque não está ajudando a atingir seus objetivos no espectro completo do âmbito jurídico, mas apenas na bolha da sua área de prática. Se você perguntar a seus clientes qual advogado eles preferem, garanto que tudo será bem recebido.

As principais diferenças entre Cross-Selling e Cross-Serving são as seguintes:

As melhores estratégias são aquelas que estão focadas na compreensão do que os clientes necessitam e não de acordo com o que assumimos, que é justamente o que a Cross-Serving pretende adotar, apresentando soluções que beneficiem os clientes ou uma forma melhor de fazer as coisas, não para o simples fato de aumentar uma fatura, mas para agregar valor às organizações ou pessoas que atendemos.

Um erro que se comete é supor que, ao mudar nosso foco para Cross-Serving, paramos de apresentar soluções ou serviços para nossos clientes de forma ativa e estamos apenas esperando de braços cruzados que surja uma oportunidade. Em muitas ocasiões, nem os clientes nem o advogado que conduz o relacionamento perceberam um serviço que pode ser benéfico; mas se o escritório desenvolveu um programa de Cross-Serving eficiente, outros membros do escritório podem detectar oportunidades para clientes que não atendem diretamente e, em conjunto com o sócio que lidera o relacionamento, apresentá-las.

Como implementamos nos nossos escritórios uma estratégia de Cross-Serving?

Primeiro devemos conhecer os atores dentro da estratégia e seus respectivos papéis na implementação.

Toda estratégia de Cross-Serving terá basicamente dois atores primordiais, o sócio que conduz a relação com o cliente e o sócio ou advogado que deseja conhecer um serviço, para efeitos efeitos deste artigo serão chamados sócio de relacionamento e advogado ou sócio promotor. Estes  papéis não são excludentes e podem ambos recair sobre a mesma pessoa.

Um sócio será de relação quando este tem a relação primordial com o cliente e será sócio ou advogado promotor quando seu interesse for que os serviços da sua área de prática se apresentem a clientes conduzidos por outros sócios.

A primeira coisa que devemos garantir no escritório é que exista uma abertura por parte dos sócios de relacionamento para levar serviços adicionais aos clientes que atendem e apresentá-los aos demais sócios do escritório. Este é o principal fator pelo qual uma estratégia de Cross-Serving não decola, porque o sócio de relacionamento tem preocupações (às vezes válidas) de que o mesmo nível de atendimento ao cliente não será fornecido em outra área de prática e que, apresentá-lo a outros advogados pode afetar sua compensação pela eventual perda do cliente. Alguns sócios simplesmente não querem arriscar algo que já funciona ao incluir outras áreas de atuação que não estão sob seu controle, mesmo que isso possa representar receitas maiores por aumentar o faturamento de um cliente que eles originaram.

Para evitar isso, antes de implementar uma estratégia de Cross-Serving, o escritório deve determinar os padrões de qualidade do serviço e garantir que sejam atendidos. Além disso, definir quem gerencia o relacionamento com os clientes: se será sempre através do sócio de relacionamento, se será o sócio promotor para assuntos adicionais ou se serão gerados relatórios para manter toda a equipe informada. Uma vez que as regras do jogo estejam estabelecidas e que todos saibam e se sintam confortáveis ​​com elas, a ansiedade dos sócios de relacionamento diminui e vai provocar a atitude mais importante que esses sócios devem ter nesta estratégia: a abertura.

Uma vez alcançado o compromisso dos sócios de relacionamento para identificar e apresentar oportunidades de Cross-Serving, será o momento de identificar as oportunidades que podem surgir para as quais existem os seguintes cenários:

1. Novo serviço ao cliente, promovido pelo sócio de relacionamento
2. Novo serviço ao cliente, promovido pelo advogado promotor
3. Serviço existente ampliado a outra divisão ou a outro contato da organização do cliente
4. Novo serviço a outra divisão ou outro contato da organização do cliente

As opções a e c dependerão da experiência do sócio de relacionamento em identificar se há uma oportunidade de servir o cliente, seja em outras áreas de prática ou em outras divisões dentro da organização e em buscar os contatos adequados para apresentar a oportunidade. Já As opções b e d dependem do interno do escritório para poder criar as condições necessárias para sua identificação e implementação.

O enfoque típico nos escritórios tem sido esperar que o sócio de relacionamento identifique uma necessidade e decida se deve ou não envolver um sócio de outra área. O problema com essa prática é que, se o sócio de relacionamento não estiver convencido sobre os esforços de Cross-Serving, as oportunidades podem ser perdidas. Por isso, para quebrar esta barreira, é necessária outra atitude muito importante, desta vez por parte dos advogados ou sócios promotores: a pró-atividade.

Um sócio promotor deverá identificar os serviços que deseja apresentar aos clientes atuais do escritório. Uma vez definido, deverá criar o perfil do cliente que estes serviços podem atender, para assim poder ir com clareza com os demais sócios do escritório e explicar as características do cliente que deles pode se beneficiar. Fazemos isso porque somente revisar a lista de clientes do escritório não será suficiente para um sócio promotor determinar quais deles têm necessidades autênticas dos serviços a serem oferecidos, por isso ao especificar características em conjunto com o sócio de relacionamento, já poderão identificar quais clientes podem se beneficiar dos serviços a serem apresentados.

Depois de identificar os serviços e características dos clientes que desejam abordar, os sócios promotores são responsáveis ​​por apresentar as diferentes oportunidades ao sócio de relacionamento. Para apresentá-los, deverá incluir as vantagens que a implantação desses serviços representaria para o cliente e para o sócio de relacionamento. Alguns benefícios que podem ser incluídos são vantagens econômicas, consolidação de relacionamento ou fidelização do escritório para o sócio de relacionamento, agora para o cliente, pois os benefícios dependem de cada caso específico.

Devemos entender que muitas vezes o Cross-Serving não está no topo da lista de coisas para fazer do sócio de relacionamento, portanto será responsabilidade do sócio promotor facilitar o trabalho de apresentação dos serviços ao cliente. Uma forma de facilitar isso pode ser por meio de um “presente” que crie valor para o cliente, que fará com que o sócio de relacionamento tenha uma boa imagem e estará mais inclinado a realizar as tarefas necessárias para a apresentação. Esses "presentes" podem ser um relatório ou uma análise gratuita de uma determinada parte do seu negócio, uma apresentação para sua equipe de algumas novidades jurídicas, um serviço de teste, um compêndio de leis, qualquer coisa que agregue valor ao cliente e que tenha relação com os serviços a serem promovidos. O importante é fazer com que o sócio de relacionamento crie valor apresentando a oportunidade de atendê-lo em outra área de atuação e facilitando o início dessa conversa. Os sócios promotores com um interesse genuíno em fornecer seus serviços chegaram ao extremo de escrever o e-mail para o sócio de relacionamento para que ele só pudesse encaminhá-lo ou sentar em seu escritório até ligar para o cliente, lembre-se de que o sócio promotor deve ter o característica da proatividade, e essa proatividade pode muitas vezes se traduzir em insistir.

Por último, se o sócio de relacionamento já está convencido dos benefícios para seus clientes, é hora de definir como os novos serviços serão apresentados. Para ter sucesso nesta fase, é imprescindível evitar o sigilo na relação e permitir que o sócio promotor apresente os serviços de sua área de atuação. Desta forma, o cliente poderá ouvir em profundidade e tirar as suas dúvidas, aproveitando a experiência e a expertise do sócio promotor, que é mais profundo do que o sócio de relacionamento por serem especialistas em diferentes áreas de atuação.

Dependerá de cada escritório internamente como abordar essa estratégia. Se na cultura organizacional funcionam reuniões de grupo onde vários serviços a serem promovidos entre diferentes sócios são discutidos, ou se as reuniões individuais periódicas forem mais eficazes, será a decisão do escritório, mas será importante que haja reuniões para tratar do tema, tanto para acompanhar as oportunidades quanto para identificar novas. Seja qual for a forma que decidam usar, sempre devem ter em mente que uma estratégia de Cross-Selling deve ter dois elementos fundamentais:

1. Abertura dos sócios de relacionamento para identificação de oportunidades e acompanhamento dos especialistas na área.

2. Pró-atividade dos sócios ou advogados promotores para geração de oportunidades e acompanhamento junto aos sócios de relacionamento.

Um escritório que consegue que ambos os atores entendam e se comprometam com seu trabalho, não só verá um aumento em seu faturamento, mas também alcançará uma maior fidelidade de seus clientes e criará um ambiente de colaboração entre seus membros.

*Eduardo Paiz é consultor especializado em estratégia e geração de negócios para escritórios de advogados da Bolder Legal Consulting Group. 

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