Escritórios grandes vs escritórios pequenos

Como as opções de carreira no setor jurídico têm se expandido rapidamente nos últimos anos, agora os advogados contam com mais opções disponíveis durante todas as etapas de sua carreira profissional. Da perspectiva do cliente, os prestadores de serviços jurídicos de diferentes tipos e tamanhos oferecem uma variedade de propostas de valor e experiências de cliente diferentes.

Embora existam publicações sobre oportunidades de carreira disponíveis para advogados recém-formados, é um pouco difícil encontrar publicações que abordem esse tópico da perspectiva de advogados mais experientes.

Dentre essas opções, encontramos o papel de advogado corporativo, escritórios de consultoria global, conhecidas como "Big 4", e provedores de serviços jurídicos alternativos. No entanto, este artigo se concentrará nas oportunidades nos países anglo-saxões e na Europa continental dentro dos escritórios de advocacia convencionais organizados como uma sociedade.

Esse artigo pretende ser uma reflexão sobre as diferenças entre os diferentes tipos de escritórios a partir da perspectiva interna de Hermann como membro de um escritório e da perspectiva externa do Rob no seu papel de assessor jurídico.

Pequeno e grande: uma questão de semântica?

Em primeiro lugar, é necessário reconhecer que “pequeno” e “grande” são termos relativos quando se aplicam a escritórios de advogados. Em jurisdições menores e sofisticadas, os escritórios grandes tendem a ter um trabalho que se consideraria pequeno em jurisdições com mercados de serviços jurídicos mais amplos.

Um escritório grande na Suíça, por exemplo, se consideraria um escritório modesto em Londres ou Nova York. Os grandes escritórios mundiais também apresentam diferenças significativas na forma em que tanto os advogados como os clientes as experimentam. Alguns escritórios globais de tamanho grande, por exemplo, operam sob modelos de “escritório único”, ou seja, totalmente integrados em qualquer parte do mundo.

Outros quebraram modelos de governança e inclusive suas estratégias e às vezes operam com uma estrutura geral do tipo suíço, conhecida como “verein”. Entre todas essas categorias, encontram-se os escritórios regionais que não são de maneira alguma globais, mas cujo negócio abrange várias jurisdições e os grandes escritórios de advogados que operam com um só escritório ou uma pequena quantidade de escritórios.

Em uma escala completamente diferente, as folhas de pagamento dos “Big 4" fazem até mesmo os maiores escritórios de advocacia do mundo parecerem insignificantes. No entanto, apenas uma proporção modesta dessa folha de pagamento é dedicada a serviços jurídicos.

O número de advogados pertencentes a escritórios jurídicos de grande tamanho vem aumentando constantemente nas últimas décadas. O número acelerou drasticamente durante as ondas de fusões ocorridas nos anos posteriores à crise financeira mundial de 2008/09.

Provavelmente seja justo dizer que a velocidade com que cresceram alguns escritórios superou o ritmo ao qual evoluíram seus modelos de negócios, o que representa um obstáculo para o rendimento e o alinhamento com as necessidades dos clientes. Quando um advogado avalia um escritório em termos do seu potencial como nova plataforma para o exercício da sua profissão, deve levar em conta fatores mais profundos que vão muito além do tamanho e da presença geográfica.

Uma organização pequena não é uma grande de tamanho menor

A experiência de exercer em um escritório pequeno ou mediano pode ser radicalmente diferente à experiência de trabalhar em um escritório grande. Um dos pilares mais importantes da experiência é o nível de recursos de suporte disponíveis. John Welsh e Jerry White no artigo “A small business is not a little big business” de 1981 publicado na Harvard Business Review apontam que não deve ser dado como certo que as pequenas organizações usarão os mesmos princípios de gestão das grandes organizações, mas em escala menor.

O que eles chamam de pobreza de recursos leva os pequenos escritórios a adotar abordagens de gestão muito diferentes para manter relacionamentos sólidos com os clientes e alcançar alto desempenho. Os sócios que exercem em escritórios menores tendem a se envolver mais na gestão de seus negócios e devem fazê-lo sem o mesmo número de equipe de suporte e tecnologia que os escritórios maiores normalmente possuem.

Hermann observou que em escritórios de médio porte os sócios tendem a assumir níveis de responsabilidade muito mais elevados, mesmo em áreas como tecnologia ou design de sites, com suporte externo específico conforme necessário.

No entanto, uma maior participação na gestão pode ser uma faca de dois gumes para aqueles escritórios que ainda não saíram do modo “start up”, pois carecem de estruturas e protocolos de governança eficazes.

Tolerar debates intermináveis para tomar decisões sobre questões rotineiras pode ser difícil para advogados acostumados a exercer em firmas maiores, onde grande parte da gestão está impulsionada de maneira eficiente pelos serviços de apoio empresarial.

Em seus primeiros anos de trabalho como assessor de escritório jurídicos, Rob assessorou um escritório de tamanho médio cujos sócios acabavam de designar um sócio gerente pela primeira vez. A sociedade se dividiu entre uma facção que queria que o sócio gerente estabelecesse um comitê executivo para dirigir o escritório e outra que defendia zelosamente seu direito de participar de todas as decisões e poder vetar aquelas com as quais não estivessem de acordo. Isso, claro, resultou no estancamento da funcionalidade do escritório e o ambiente dentro do escritório se tornou muito áspero.

Os clientes começaram a notar e mostraram sinais de alarme. Foi só depois da saída da sociedade e do escritório que um dos defensores mais ferrenhos deste tipo de enfoque que os sócios puderam reestabelecer a confiança e avançar para desenvolver os sistemas e estruturas de governança eficazes que necessitavam para seguir crescendo. 

Hermann descreve uma experiência quase diametralmente oposta. Ao mudar para seu novo escritório - um escritório de tamanho médio - seu talento e experiência foram capazes de se desenvolver naturalmente. Por exemplo, pôde começar de imediato a trabalhar na internacionalização da prática do escritório, escrever artigos e coordenar acordos (online) sobre questões que afetavam as transações e disputas internacionais.

Foi capaz de preparar um guia para fazer negócios na Alemanha, baseado nos seus conhecimentos acumulados ao longo de muitos anos. Se sentia fortemente motivado para fazer porque o documento não necessitava passar por múltiplas aprovações, foi publicado rapidamente e posto à disposição do mercado. A rápida transição entre reconhecer uma oportunidade e  percebê-la, diz Hermann, é uma das coisas que ele mais gosta no ambiente de trabalho de um escritório de médio porte. 

É provável que os conflitos com os clientes também sejam menos problemáticos em um escritório menor. Nos escritórios grandes, é possível que devamos encaminhar um novo cliente a outro escritório pela existência de um conflito em um âmbito de prática completamente diferente ou inclusive por razões comerciais (por exemplo, se a taxa não atingir o valor limite que o escritório considera viável).

No início da sua carreira e durante mais de 10 anos, Hermann exerceu como assessor jurídico das “Big Five” - para então os escritórios contábeis mais importantes do mundo. Com o tempo, as questões de conflito se agravaram ao ter que evitar aos clientes a que o escritório prestava serviços de auditoria ou diante dos que existiam licitações em curso. Isso fazia com que os advogados recusassem uma quantidade importante de trabalhos de assessoria jurídica interessantes, que se fosse possível, gostariam de fazer.

Em escritórios menores, os sócios e os advogados e a equipe de serviços empresariais de todos os níveis gozam de um alcance muito mais amplo para dar forma à marca do escritório deixando sua própria marca. Os escritórios menores não se beneficiam do nível de marca institucionalizada que têm os grandes escritórios.

Ao contrário, têm mais importância a aparência e contribuição de cada sócio individualmente. Inclusive nos primeiros meses com seu novo escritório, a experiência pessoal de Hermann foi de uma correlação ainda mais forte e direta entre suas próprias ações e como outros percebem seu escritório.

Muitos dos melhores escritórios pequenos compensam a escassez de recursos sendo mais cuidadosos nas suas decisões de investimento. Para ilustrar isso, Hermann conta que o planejamento cuidadoso de investimentos e a disposição para crescer do escritório o surpreenderam positivamente.

Esse crescimento seria menos notável em um escritório grande enquanto que pode chegar a ser muito mais profundo em uma organização menor. No início de maio, por exemplo, seu escritório abriu um novo escritório em Dusseldorf - o quarto. A sociedade do escritório cresceu organicamente quase um terço em um prazo de cinco meses durante 2021.

Dado que grande parte da atenção em desenvolvimento de modelos de negócio na atualidade se concentra na transformação digital, é lógico se perguntar se a escassez de recursos afeta também os investimentos tecnológicos. Claro que sim. No entanto, alguns dos escritórios mais avançados tecnologicamente têm um tamanho bastante modesto e seu gasto em tecnologia diminui constantemente.

A mentalidade e a cultura são os maiores impedimentos para alcançar a transformação digital de um escritório. As perspectivas em torno deste tema variam de acordo com o tamanho da organização. Os escritórios maiores, com mais recursos, podem explorar tecnologias de forma mais especulativa e investir em especialistas em determinadas áreas como data science.

Os escritórios menores podem ser mais ágeis, mudar de direção mais facilmente e talvez se associar a empresas tecnológicas que têm as habilidades digitais que eles requerem.

O momento da mudança

Costuma-se pensar que em um escritório menor a carga de trabalho pode ser menos onerosa e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional mais viável, mas nem sempre é o caso. A diferença importante é que, em uma organização menor, cargas de trabalho altas costumam ser mais uma questão de escolha pessoal do que de metas impostas pelo escritório.

Hermann descreve a carga de trabalho em sua nova empresa como satisfatória, mas imensa. Mesmo assim, ele destaca que isso ocorre a partir de objetivos mais concretos, colhidos em experiências anteriores, que se transformam em pontos de ação. Rob descreve um sócio em um escritório de médio porte que ele aconselhou há alguns anos, que mudou com sucesso sua prática especializada (de nicho) de um escritório proeminente da cidade de Nova York para um pequeno escritório no meio-oeste dos Estados Unidos para ganhar propriedade e equilíbrio, embora isso significasse ter uma carga de trabalho pesada.

Esse sócio descreveu sua mudança como um desejo de "trabalhar em um escritório com um campo cheio de cavalos à vista, em vez de uma rua urbana movimentada". Ele teve a sorte de que sua prática dependesse muito dele pessoalmente. Agora, muitos dos escritórios estão oferecendo alternativas ao caminho de carreira tradicional, conhecido como "up or out" e começaram a implementar modelos de carreira mais flexíveis voltados para atender às demandas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal da geração dos millennials e, mais recentemente, funcionários da "Geração Z".

A pandemia de Covid-19 também concentrou grande atenção nas práticas de trabalho híbrido em organizações de todos os tipos e tamanhos. Em todos eles, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional desempenha um papel importante. Consequentemente, aqueles pressupostos de que um bom equilíbrio entre vida profissional e pessoal só pode ser alcançado em escritórios menores provavelmente não são mais válidos.

Para advogados experientes com práticas estabelecidas, existem vários fatores que podem desencadear a mudança de um grande escritório para um menor. Quando as práticas são altamente lucrativas, o gatilho pode ser a preocupação de que elas estão "subsidiando" partes menos lucrativas do escritório e a visão de que podem ter um desempenho melhor em um escritório menor com despesas gerais mais baixas.

Ou pode ser uma preocupação gerada por práticas de negócios estagnadas, burocracia ou falta de fé na direção estratégica do escritório. É cada vez mais comum que pequenos grupos especializados se separem de grandes escritórios de serviço completo e formem organizações boutique de alta qualidade com base na experiência.

Essas boutiques podem se tornar muito mais lucrativas para seus sócios - e muitas vezes são. Porém, para evitar dificuldades e, principalmente, se os sócios pretendem trazer consigo suas equipes, deve-se atentar para os convênios restritivos dos acordos de parceria firmados. Mesmo que nenhuma cláusula restritiva se aplique, deve-se avaliar cuidadosamente a probabilidade de seus clientes segui-las.

Da perspectiva do cliente, a lealdade aos sócios que estão saindo pode ser menos forte do que o poder da marca e certos tipos de relacionamentos derivados de um grande escritório de advocacia.

Os sócios devem considerar a viabilidade de suas práticas sem esses clientes. Intuitivamente, isso incluiria grandes instituições financeiras e corporações multinacionais com as quais grandes escritórios têm relacionamentos profundamente institucionalizados. No entanto, também pode abranger clientes menores que recebem aconselhamento em diferentes especialidades e de diferentes sócios.

Os clientes para os quais o sócio cessante é o único (ou mais forte) ponto de contato com a firma ou aqueles com necessidades altamente complexas ou especializadas podem ser mais propensos a seguir advogados que mudam de firma. Também é mais reconfortante para os clientes se toda a equipe for movida.

Quando Hermann mudou de escritório, uma pergunta frequente de seus clientes era se a equipe que antes assumia a responsabilidade pelos serviços ainda estaria disponível.

Nota do editor: Este artigo foi editado e foi publicado originalmente na revista Modern Lawyer.

*Hermann Knott sócio de KUNZ Law, Colônia, Alemanha. E-mail: [email protected]. Robert Millard, diretor, Cambridge Strategy Group, Cambridge, United Kingdom. E-mail: [email protected].