A ASBZ nasceu da experiência de uma equipe de litigantes numa firma full service do mercado brasileiro. Com o tempo, a equipe logrou identificar um número de regras básicas do modelo gerencial tradicional das firmas de advogados que constituíam impedimentos para lograr flexibilidade nos termos de serviço que ofereciam ao cliente. Principalmente, o quase- sagrado faturamento horário e a cultura de horas fixas.
“Como seria”, se perguntaram, “se não fosse necessário trabalhar sob estas limitações eternas? ” -e uma que marcava, especialmente, cada momento de seus dias, literalmente.
A cinco anos de sua fundação, a ASBZ Advogados seque demonstrando que um modelo humano -centrado nos empregados - não é só compatível com os níveis de serviço requeridos e esperados no setor corporativo legal, senão que ademais pode trazer grandes benefícios em termos de flexibilidade de tarifas, satisfação do cliente, retenção de pessoal e rentabilidade. A firma tem desarmado o modelo tradicional de firmas de advogados e o tem reconstruído sem aquelas normas que são desnecessárias ou não segundo o mercado de hoje, que são ineficientes, habituais e anacrônicas. O resultado é uma operação de negócios menos volumosa, mais horizontal, e altamente motivada que está dando competência ao mercado. A pesar de sua recente constituição, a firma tem importantes clientes corporativos como GE, General Motors, Nestlé, Walmart, Whirlpool e Unilever; bancos como JP Morgan, HSBC, Itaú, Safra e Santander; e linhas aéreas que incluem a Alitália, American, United e Air France/KLM – sem mencionar clientes locais.
Em parte, a revolução é talvez pura perspectiva: a firma opera através de um esquema amplo de responsabilidades compartilhadas em vez do exercício de controle - e desta forma emancipa o pessoal para que, ativamente, participe no desenvolvimento da firma e para que se enfoque mais eficientemente nas solicitações dos clientes. Internamente, o resultado é um ambiente de trabalho mais maduro e respeitoso (os assuntos se atendem por convicção mais que pela obrigação), o que, em consequência, gera mais eficiência.
Visto que os custos trabalhistas acostumam ser os gastos maiores das firmas brasileiras (seguido dos custos de imóveis), este sistema eficiente permite que a firma flexibilize sua estrutura de pagamentos (abandonando a hora faturável no processo), e oferecer um serviço a seus clientes que, embora não necessariamente superior tecnicamente ao de seus concorrentes, se pode entregar mais eficientemente - o envolvimento de um sócio fixo, por exemplo, não seria um problema, tampouco o tamanho da equipe. Assim, a eliminação do sistema de horas fixas tem permitido à firma atacar os custos de imóveis acima mencionados, com a implementação de um sistema de hot-desks minimizando o espaço requerido, reduzindo os gastos em overhead e, em consequência, aumentando a flexibilidade nos honorários.
Em vista da crise econômica pela que atravessa o Brasil, é precisamente a flexibilidade em sistemas de honorários o que pode terminar de convencer a um cliente. A vontade da firma para trabalhar dentro das estruturas orçamentárias do cliente (mantendo rentabilidade: a firma não reduz preços para fazer um trabalho mais barato nem para renegociar contratos), genuinamente a separa de seus concorrentes.
Certamente este modelo requer de um maior envolvimento em decisões internas e no processo de desenho de políticas de parte de todos, mas ao tratar todos os membros da equipe como participantes e, em parte, proprietários (“o mundo e nossa indústria necessita um lugar assim e eu quero ser parte dele” comentou um associado), a voz tem corrido rapidamente sobre este “Google das firmas de advogados”. Não só a firma se encontra cheia de novos candidatos, permitindo-lhe recrutar o talento mais brilhante, senão que tem aumentado (e sustentado) a motivação de seu pessoal, o que tem trazido outros benefícios como reduzir a rotação significantemente (7-8 %). Enquanto, os sócios podem dedicar 2 ou 3 horas diárias a decisões internas do escritório, e também se beneficiam de uma flexibilidade inimaginável numa firma mais tradicional - com a habilidade de sair em roadshows estendidos para desenvolver outros mercados e relações com potenciais clientes, por exemplo. E sim, nem sequer terem que usar gravata …
Neste mercado tão importante, o desafio ao modelo convencional está planteado. Não há segredo. Não há mistério. Simplesmente um replanteamento do que é requerido de uma instituição para permitir-lhe oferecer um serviço de alto nível, sustentável e a um preço razoável. Unido à vontade de tratar seu pessoal como o verdadeiro capital do negócio e não como um simples recurso, a proposta de ASBZ é um modelo que se separa radicalmente do que lhe tem precedido. O tempo dirá se a inércia do mercado é suficiente para frear este planteamento refrescante e inovador e, aparentemente, win-win.
Add new comment