No segundo episódio do Podcast - LexLatin “Conversas com Fernando Peláez”, juntamente com Leopoldo Hernández Romano, fundador e sócio-gerente da Parceiros Kerma, foi abordada a importância de promover a participação dos associados nos comitês de trabalho do escritório.
Esse tema torna-se relevante porque as gerações mais jovens possuem uma voz que tende a ser minimizada devido à falta de experiência. Contudo, ainda é importante que a alta direção (os sócios) vejam a oportunidade de cultivar jovens talentos como parte de um estratégia de desenvolvimento de negócios a longo prazo.
De acordo com Fernando Peláez-Pier, essa estratégia traduz-se num duplo benefício: por um lado, permite formar profissionais de maneira eficaz e cultivar o seu sentido de pertença à instituição e, por outro, incentiva o feedback com as gerações mais jovens para otimizar o gerenciamento dentro da organização.
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Para Hernández Romano, a retenção de talentos é uma questão crucial para a expansão do negócio jurídico porque, no final das contas, as empresas competem por duas coisas: talentos e clientes. “Isso é como o dilema do ovo e da galinha. “Não sabemos o que veio primeiro, mas um não pode existir sem o outro.”
Os escritórios que não assumem a responsabilidade de atrair e desenvolver talentos estão condenados a preparar advogados “do zero” eternamente e, a longo prazo, essa situação não é sustentável. A prevalência de políticas fechadas provoca a perda de talentos e as firmas devem estar conscientes das consequências dessa fuga de profissionais e do impacto que representam para a organização.
Quando o talento sai, o que resta e quanto?
Neste contexto, o papel das métricas deve ser destacado, pois servem para saber quanto dinheiro, tempo e esforço foram investidos no desenvolvimento dos profissionais mais jovens. Se não for possível medir essas variáveis, então como é quantificada a perda de talentos e quanto custa à empresa preencher essa lacuna? Em outras palavras, o que resta?
A concorrência no setor jurídico é devastadora. O talento que hoje faz parte de “um escritório de advocacia” não está apenas exposto à concorrência que existe para atrair talentos no mercado local, mas também em empresas regionais, globais e mesmo no ALSP (serviços jurídicos alternativos e outros provedores) e nos departamentos jurídicos. Assim, se as empresas assumirem a tarefa de ignorar essa realidade, correm o risco de perder a sua posição no mercado.
Sobre a importância das métricas, Leopoldo Hernández comentou que o custo de perder um advogado implica: a) o tempo que a empresa investe no recrutamento da pessoa que vai substituir o profissional que sai; b) a extensão da curva de aprendizagem; e c) a potencial perda de clientes.
No barco, todos devem remar
Durante o diálogo entre Peláez e Hernández, foi destacada a importância de manter padrões que se apliquem de forma equitativa tanto aos sócios como aos associados. Ou seja, os sócios e associados devem “faturar”, sócios e associados devem respeitar as políticas, e sócios e associados devem aderir a uma cultura corporativa de transparência.
Voltando ao tema das métricas, elas refletem “Horas faturáveis" e "horas não faturáveis”. Para Peláez-Pier, ambas têm um valor específico para o desenvolvimento empresarial.
A organização deve definir claramente essas métricas e manter a transparência na geração e análise de dados, para que os profissionais entendam sua contribuição para a empresa. Ao estarem cientes de seu desempenho e áreas de melhoria, os advogados poderão se alinhar melhor com objetivos firmes.
A comunicação dessas informações facilita a compreensão do posicionamento atual do escritório e orienta ações futuras, garantindo que cada profissional contribua com valor de forma eficaz de acordo com suas habilidades.
Talento interdisciplinar, como aproveitá-lo?
Sobre como definir qual é a forma mais eficiente de investir e/ou trabalhar o tempo “não faturável”, Hernández Romano sugere delegar essas tarefas não faturáveis (marketing e business development) para especialistas, com o objetivo de não comprometer a qualidade dessas funções e reduzir o custo de produção para advogados, ainda que, na opinião de Peláez-Pier, essa sugestão não dispensa os profissionais de investirem corretamente as horas não faturáveis em benefício da venda de seus serviços e do desenvolvimento do negócio.
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Agora, sob o lema “no barco, todos devem remar”, surge um desafio: a colaboração de profissionais de diferentes disciplinas dentro do escritório. Para alcançar resultados efetivos, o ambiente deve estar preparado para essa interdisciplinaridade, garantindo que as interações e tarefas estejam alinhadas aos objetivos do escritório.
A estratégia
A estratégia não deve ser percebida como um elemento isolado, mas como parte integrante da empresa (parte de seu DNA). Caso determinadas atividades não sejam identificadas como valiosas ou alinhadas com a estratégia, é necessária uma revisão para garantir que todas as ações e recursos sejam convertidos harmoniosamente em direção aos objetivos de longo prazo da organização.
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