O manejo da crise e crescimento futuro das firmas: medidas de médio prazo

Os políticos e o mundo empresarial estão avançando no sentido de afrouxar as restrições impostas à vida pública e à interação social. Neste artigo, sobre medidas de médio prazo, focaremos nossa atenção no momento em que a maioria dessas restrições desapareceu, pelo menos no contexto doméstico. A mentalidade do futuro está sendo forjada agora. A médio prazo, encontrar uma maneira de retomar o crescimento, aumentar a competitividade e emergir mais forte da crise será fundamental. Isso em termos de:

• Clientes: fortalecer o vínculo com grupos essenciais de clientes.
• Posicionamento e estratégia: avalie o mercado e as forças competitivas que afetam a empresa e entenda o grau de mudança necessária.
• Organização e liderança da empresa: analisar as estruturas financeiras e econômicas atuais da firma, mudá-las ou adaptá-las conforme necessário para estabelecer as bases que impulsionarão o crescimento futuro.

1) Clientes 

No artigo anterior, propusemos, como medida de curto prazo, identificar o grupo de clientes que representará 80% do faturamento da firma e reunir informações sobre suas necessidades atuais e futuras, por meio dos sócios que trabalham para eles, com o objetivo de realizar uma avaliação dessas necessidades em um comitê diretor. O fortalecimento do vínculo com esses clientes como objetivo de médio prazo requer:

• Uma análise aprofundada das suas necessidades e a reorganização dos recursos da firma.
• Maior cooperação e comunicação.

1.1 Revisão aprofundada das necessidades de clientes importantes  

Os sócios de sucesso fazem parte do ecossistema de seus clientes mais importantes. Dessa forma, eles podem entender rapidamente seus requisitos e atendê-los muito melhor que a concorrência. Quando os sócios fornecem assessoria oportuna a seus clientes, eles fortalecem seu relacionamento - um círculo virtuoso. Essa abordagem individual pode ser replicada por toda a firma com o objetivo de aumentar o vínculo da firma com eles. A base disso é entender para quais clientes e através de quais produtos a firma:

• Fornece um serviço relevante.
• Pode melhorar sua própria reputação.
• Garante rentabilidade.

A médio prazo, o objetivo será coletar essas informações para concentrar o desenvolvimento de clientes, naqueles que geram maior rentabilidade, personalizar a comunicação com eles e fornecer assessoria específica. Para esse fim, achamos útil focar em:

• Analisar o relacionamento existente usando indicadores para tomada de decisão.
• Identificar as áreas de consultoria atuais que geram lucratividade.
• Determinar as áreas de crescimento conjunto com base nos objetivos de negócios dos clientes e na experiência da firma.

Esses pontos são fáceis de ler, mas exigem muito trabalho analítico, que também deve ser complementado pela identificação do conteúdo relevante com o qual os clientes devem ser abordados. Pela nossa experiência, podemos afirmar que esse esforço vale a pena. Depois de tudo, os resultados deste exercício moldarão os pilares que sustentarão o sucesso do plano de desenvolvimento de clientes e a classificação de clientes essenciais a longo prazo.

1.2 Cooperação e comunicação 

O forte impulso digital que a comunicação recebeu nas últimas semanas continuará mudando a maneira como interagimos com nossos clientes. Isso inclui acesso e distribuição de informações e documentação, além de outras formas de colaboração digital, que variam de mensagens instantâneas e videoconferência, até workshops interativos. O atual nível de digitalização das firmas determinará a necessidade de soluções técnicas e treinamento para sócios e funcionários, bem como a adaptação cultural e o ajuste de procedimentos para cada uma delas.

2) Posicionamento e estratégia

Mesmo quando as firmas tenham realizado a análise de posicionamento¹ que propusemos e concluam que não é necessário implementar mudanças, praticamente todas terão que repensar e adaptar sua estratégia.² As estratégias podem fracassar, porque necessitam de apoio suficiente dos sócios da empresa. Em quase todos os casos, isso se deve ao fato de o processo relacionado à mudança de posição e estratégia não estar suficientemente preparado, ser comunicado incorretamente e mal formulado. Essa tarefa, enquadrada nas medidas de médio prazo, consistirá em preparar os sócios para as próximas mudanças. Em termos de gestão de mudanças, isso significa:

1. Criar um entendimento da necessidade de mudança, fornecendo informações e dados sobre forças externas que afetam a firma. Este processo não deve ser subestimado em termos de conteúdo e tempo. Essa é uma tarefa importante que deve ser realizada por especialistas em comunicação e gerenciamento.
2. Formar um comitê reduzido de sócios e a equipe de comunicação e desenvolvimento de negócios responsável por iniciar o processo de mudança, pelo menos inicialmente. O comitê deve incluir sócios influentes e ter composição diversificada para evitar o risco de pensamento de grupo³.

A tarefa central durante esta fase será analisar:

• Quais são as consequências a longo prazo da crise?
• Como eles afetarão a firma?³
• Se e como a empresa está preparada para responder a essas consequências e como fará.

Internalizar a necessidade de implementar mudanças na firma, após analisar as informações coletadas, é um dos aspectos mais subestimados, embora cruciais, de qualquer projeto de mudança. Por isso, recomendamos a incorporação de profissionais de comunicação desde o início do processo. O sucesso na fase de preparação/ativação depende em grande parte do conteúdo, relevância e formato da comunicação com os sócios e com o restante da firma.

A cultura corporativa, como uma soma de todas as atitudes aceitas e dos valores subjacentes que determinam tais comportamentos, é um dos fatores de sucesso mais complexos e negligenciados nos processos de mudança. Como a atitude dos membros do escritório influencia diretamente o sucesso dos negócios, recomendamos a realização de uma análise da cultura corporativa⁴ neste momento, com base nos seguintes motivos:

• Através da análise da cultura corporativa, a gerência mostra interesse nos membros da firma e sugere que as mudanças são iminentes. Também cria consciência do processo dentro e fora do grupo.
• Definir o status quo da cultura corporativa permite que uma análise de deficiência seja realizada posteriormente. Qual é a diferença entre as atitudes e os valores exigidos no futuro em relação à atual cultura corporativa? Quais aspectos da cultura corporativa a firma precisa melhorar para alcançar as mudanças desejadas?

Os profissionais de comunicação devem garantir, de forma oportuna, que os membros da firma entendam o contexto e os objetivos da análise da cultura corporativa.

3) Organização e liderança

É muito provável que tenha chegado a hora de ajustar as estruturas financeiras e econômicas. Acima de tudo, é importante entender as estruturas atuais. Muitas firmas prestam serviços a diferentes tipos de clientes, com diferentes requisitos em termos de pessoal (número de advogados e grau de experiência), métodos de trabalho e tabelas de honorários. Isso geralmente causa a coexistência de diferentes níveis de eficiência/ lucratividade, bem como diferentes modelos de negócios na mesma firma.

Nossa experiência indica que essa situação acarreta altos custos para as firmas, impede que elas obtenham uma posição clara e as torna cada vez menos sustentáveis ​​em tempos de crise e nos mercados em consolidação - já que a ideia de aplicar cobertura ou hedging através diversificação⁵ não funciona a longo prazo. Nesse contexto, é necessário submeter as estruturas financeiras e econômicas da firma a uma análise, que deve ser realizada dentro dos vários grupos de especialidades e no nível do “departamento” ao qual cada sócio pertence e deve incluir:

• Tipo de trabalho (e seu valor de mercado).
• Antiguidade e plano de e carreira (!).
• Proporção entre associados juniores e associados seniores (sócio).
• Uso / realização / lucratividade.

Sobre esta base:

• A direção deveria realizar a análise e a alocação de recursos/necessidades de longo prazo. Além disso, o planejamento de comissões pode ser incluído para os membros não assalariados que a firma deseja reter no médio prazo, mas que atualmente possuem pouca carga de trabalho. Sob certas circunstâncias, isso pode levar a uma situação em que todos saem ganhando: um cliente satisfeito, (pelo menos) um custo salarial reduzido e um nível mais alto de entendimento do cliente.
• A necessidade de uma reestruturação tende a se evidenciar rapidamente nas áreas com deficiências; isto é, aqueles onde falta experiência e é necessário recrutar membros não assalariados ou outros onde os cortes de pessoal são inevitáveis.

Durante todo esse processo, a comunicação interna transparente desempenha um papel central, ajudando a entender as decisões tomadas no nível gerencial e garantindo que todos os membros da firma sigam na mesma direção. Aqui, o trabalho dos especialistas em comunicação é desenvolver, juntamente com a gerência da firma, os formatos de diálogo que permitam uma troca entre os membros do escritório que os leve a refletir em conjunto sobre o futuro do mesmo e a tomar decisões que sejam mais fáceis de entender.

Em resumo, as medidas de médio prazo visam estabelecer as bases para a renovação/adaptação do posicionamento ou estratégia, além de projetar o modelo de negócios apropriado para que as firmas possam sair fortalecidas mais que nunca da crise. Além desses aspectos, outros elementos centrais que devem ser levados em consideração são:

• Digitalização.
• Excelência operacional (incluindo a gestão legal de projetos).
• Visão / sustentabilidade / cultura corporativa.
• Modelo de operação / contratação.

Mais sobre medidas de médio prazo em nosso próximo artigo, com o qual concluiremos esta série de escritos.

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*Stefanie Hoogklimmer e Rupprecht Graf von Pfeil são sócios da Venturis Consulting Group. Wolf Kahles é conselheiro da firma.

(1) Posicionamento é a imagem que a firma deseja alcançar no mercado (target image). Isso implica, entre outros, o que a firma representa, os serviços básicos que oferece e por que os clientes escolhem a firma; isto é, o que diferencia a firma da concorrência. Dado o contexto atual e em mudança do mercado, a validade do posicionamento precisa ser revisada.

(2) Aqui, estratégia refere-se ao alinhamento dos recursos disponíveis com as metas acordadas e ao estabelecimento de uma série de ações coordenadas para atingir esses objetivos.

(3) O pensamento de grupo foi identificado como a causa do desastre da Baía dos Porcos ou da explosão do ônibus espacial Nasa Discovery. Refere-se ao fenômeno que ocorre quando um grupo conscientemente ignora todas as informações contrárias em relação à decisão que deve tomar e silencia ou exclui membros que se desviam do consenso do grupo.

(4) Existem muitas maneiras de abordar a cultura corporativa. Recomendamos o uso de modelos validados cientificamente e ferramentas de pesquisa como check-it.legal, do DeepWhite, que usamos em nossas análises de cultura corporativa.

(5) Este é um ponto discutível. Não consideramos que a diversificação em larga escala e sem uma referência interna genuína seja uma opção para o futuro. Estamos à disposição dos interessados ​​em discutir esse ponto em profundidade. Você pode entrar em contato conosco por telefone.