Produtividade = capacidade de agregar valor

Em artigos anteriores, abordamos vários aspectos relacionados com a produtividade. Em resumo, poderíamos mencionar: i) indicadores fundamentais; ii) o impacto das horas faturáveis; iii) forma de cobrança a clientes e seu impacto; iv) relação entre preços e horas faturáveis; para nomear alguns tópicos desenvolvidos.

Nessa oportunidade vou desenvolver uma estrutura base para alcançar um avanço efetivo na produtividade; para isso, também, definimos um índice base que nos permita reconhecer a produtividade a nível global. Lembremos que a produtividade em um escritório de advocacia, como dito anteriormente, é difícil de definir segundo os parâmetros convencionais: parafusos produzidos por hora; quintais de trigo por hectare; quilômetros por hora; etc.

O índice de produtividade principal, em um escritório de advocacia devemos relacioná-lo com a “capacidade de agregar valor”. Diante do exposto, é importante ressaltar que um plano de produtividade deve evitar transformá-lo em um objetivo que ofusque a visão e que ameace o valor e a qualidade do serviço para o cliente. A produtividade deve estar a serviço da qualidade do serviço e o valor a contribuir ao cliente e que consequentemente gere rentabilidade para o escritório que seja sustentável no tempo. 

Exposto o acima, abordarei como projetar e implementar um plano de produtividade, e o farei sob a seguinte estrutura:

1. Fatores de incidência na produtividade (ciclo de venda)
2. Definição do principal índice de produtividade
3. Componentes construtivos do plano de produtividade
4. Alcances e cuidados na aplicação de um plano de produtividade

1. Fatores de incidência na produtividade (ciclo de venda)

Fase 1: o volume de trabalho (trabalho de marketing e atenção aos clientes) afeta positivamente a produtividade porque com maior volume de trabalho crescem as horas dedicadas a casos de cliente (horas faturáveis) gerando economias de escala (ver artigos anteriores), e a contribuição de valor dos casos (para o cliente) permitem obter preços mais altos (valor por hora trabalhada mais alto) melhorando a rentabilidade.

Fase 2: A rentabilidade depende do volume de trabalho e da efetividade e eficiência ao realizar o trabalho (execução do trabalho). Isso significa que um maior volume e se a execução é eficiente (mais produtiva) alcançamos fazer mais trabalho em menos tempo. Obtém-se um resultado usando menos recursos (menos tempo) para realizar uma atividade. 

Fase 3: Finalmente, na fase 3 deve-se gerar processos para que, uma vez concluído o trabalho, se arrecade os recursos na melhor velocidade possível. Um processo eficiente de cobrança gera os fluxos necessários para financiar o escritório e gerar os excedentes em uma velocidade maior.

Surgem, portanto, as perguntas: Como alcançar maior produtividade em cada fase? Para isso, previamente, definiremos o principal índice de produtividade.

2. Definição do principal índice de produtividade

Vamos definir a produtividade de um escritório como sua capacidade de gerar receita em relação aos recursos alocados aos profissionais que trabalham nas causas de seus clientes.

Expressado de outra forma é a relação existente entre a receita gerada dividida pelo custo direto (dos seus profissionais ou advogados). A essa “razão”, chamaremos de “o valor agregado” gerado pela equipe profissional ou pelos seus advogados.

Exemplo:

Receita gerada em um período:                                       US$ 10.000

Investimento em advogados (custo):                               US$ 3.800

Indicador de valor agregado: (US$10.000/US$3.800) =  2.63

Isso significa que por cada dólar que se investe em advogados gera US$2.63. (Pode ser medido em função do faturado e/ou pelo efetivamente percebido (arrecadado).

Portanto podemos concluir que a “produtividade” é a capacidade de agregar valor de acordo com os recurso advogado disponível. 

É um índice de produtividade (diferente do convencional) porque permite reconhecer o valor dos casos que o escritório oferece aos seus clientes, bem como a capacidade do escritório em prestar o serviço aos seus clientes de forma eficiente; ou seja, se este índice crescer, pode-se reconhecer que os serviços que são prestados ao cliente são de maior valor (olhar para o exterior; cliente) e que por sua vez o faz com melhores padrões de produtividade (olhar eficiência no uso dos recursos).

3. Componentes constitutivos do plano de produtividade

“A agregação de valor”, finalmente, depende de: 

Fase 1:

• O volume de trabalho (aponta ao uso da capacidade instalada)
• O tipo de trabalho captado em função do valor deste: valor de todos os trabalhos realizados de acordo com o olhar do cliente que reflete em uma relação preço - valor. Quanto maior for o valor fornecido ao cliente, maior será o preço do serviço.

Fase 2

• Eficiência ao momento de realizar o trabalho. Gerar processos nos quais o advogado dedique maior tempo possível para ser advogado. Evitar tempos perdidos em atividades de baixo aporte de valor, perda de controle dos casos ou repetição de processos de trabalho (custos irrecuperáveis).
• Conhecer a composição em detalhe dos custos internos

Fase 3

• Processos ágeis de faturamento, cobrança e arrecadação que permitam gerar fluxos eficientes no tempo.

Em síntese, a agregação de valor (produtividade) requer um plano que aborde:

1. Um processo de marketing, cotação e captação efetivo que tende a crescer em trabalho e crescer em valor dos serviços.
2. Fazer eficientes os processos de “produção” dos casos.
3. Desenvolver processos de faturamento e cobrança - arrecadação eficiente.

Componentes do plano de produtividade:

• Ter um sistema de registro de horas rigoroso e completo.
• Gerar KPIs (indicadores de desempenho) de todas as fases do processo.
• Focar no marketing para melhorar a visibilidade em função das vantagens competitivas e proposta de valor
• Conhecer a rentabilidade dos casos e por áreas de prática. Conhecer serviços mais rentáveis.
• Revisar processos de cotação. Comparar a cotação com os custos reais das caixas. Melhoria contínua do processo de cotação.
• Conhecer processos de trabalho mais ineficientes para otimizá-los (gargalos, atrasos) (envolve acompanhamento de casos).
• Gerar alertas sobre processos ou casos de lentidão no ciclo de vendas.
• Gerar processos de faturamento eficientes.
• Automatizar e incorporar tecnologias nos processos críticos.
• Gerar modelos de arrecadação eficazes.

d) Alcances e cuidados na aplicação de um plano de produtividade

O valor agregado é alcançado com uma gestão eficaz, que se consegue com a incorporação do sistema de registro de horas que avalia o desempenho da empresa e da tecnologia para aprimorar os processos que facilitam o trabalho profissional.

O registro das horas deve ser rigoroso porque deve ser capaz de reconhecer que o valor do advogado é depositado tanto no tempo dedicado aos clientes (horas faturáveis) como nas horas qualitativas destinadas a: marketing, networking, atenção e contato com clientes, administração do estudo, aperfeiçoamento profissional, atualização de conhecimentos; todos valiosos para o curto, médio e longo prazo. As “horas faturáveis” geram excedentes no curto prazo, as demais horas descritas geram excedentes ao longo do tempo. Uma boa política de uso do tempo gera valor agregado ao longo do tempo.

Para a melhoria dos processos (nas fases) é necessário investir em tecnologia para identificar processos que apoiem a gestão dos casos que facilitem o trabalho do advogado e medir a gestão da firma.

Um cuidado ou perigo potencial a se levar em consideração é querer maximizar a produtividade, pois isso pode resultar na perda da qualidade do serviço; no entanto, sua alocação de importância permitirá, sem dúvida, ser mais competitivo e rentável.

A agregação de valor dependerá das políticas e princípios adequados praticados pelo escritório, o que significa a definição de: i) sua proposta de valor, ii) seu modelo de negócio, iii) a estratégia de desenvolvimento, iv) a cultura organizacional (políticas de recursos humanos ) e iv) a alocação de recursos na gestão.

Um plano de produtividade, finalmente, será percebido pelo cliente porque visa melhor satisfazer as necessidades dos clientes, gerando uma melhoria no serviço, proporcionando maior valor, eficácia e eficiência no atendimento ao cliente com um efeito positivo adicional, "conhecer e melhorar os padrões de desempenho da empresa em decorrência do plano".

*Gustavo Rodríguez Lazcano, chileno, estudou Engenharia Civil Industrial na Universidad de Chile. Sócio da GRSoluciones. Consultor. Por mais de 20 anos assessorou mais de 40 escritórios de advogados no Chile e na América Latina. E-mail: [email protected]