A necessidade de rever o modelo financeiro dos escritórios nas crises 

As crises testam a força das costuras de todos os tipos de escritórios. A queda da atividade, a crise de liquidez e a pressão no setor derivada de diversos fatores, entre outros, são um alerta para a estrutura das organizações.

Os escritórios de advocacia, como escritórios de serviços profissionais, sempre apresentam algumas diferenças em termos de gestão com o restante das empresas, mesmo nesse tipo de situação. Essas diferenças são causadas pelo fato de serem organizações intensivas em capital humano, ao contrário de empresas intensivas em capital financeiro, e nas quais sua propriedade pertence a uma parte de seus trabalhadores - os sócios - cuja principal contribuição para o escritório é o seu trabalho.

Para focar no assunto a ser desenvolvido neste artigo, outra característica deve ser acrescentada: os sócios são proprietários do escritório de forma temporária, e adquirem uma parte do escritório com o compromisso de deixar de ser proprietários em um período de anos acordado, deixando regulamentado tudo o que pode acontecer nesse intervalo.

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Por último, os escritórios tendem a descapitalizar uma vez por ano, coincidindo com a distribuição dos lucros aos sócios. Lembremos que a principal contribuição dos sócios é o seu trabalho, que eles fazem com muita intensidade, e para alcançar a estabilidade da partnership, a rentabilidade desse trabalho deve ser boa. Caso contrário, os sócios podem procurar outras opções nas quais possam capitalizar seu conhecimento pelos anos limitados em que ele tem valor.

À primeira vista, a organização por meio de partnership parece simples, mas na realidade é um conglomerado de equilíbrios frágeis que exige uma gestão contínua. Mas se eles funcionaram bem até agora (lembre-se que os escritórios de advocacia se organizam dessa forma há muitos anos), por que eles deveriam se preocupar agora?

Ao longo dos anos o mercado jurídico passou por mudanças lentas, mas contínuas. As principais, que afetam esta questão, são:

• A tendência de serem organizações maiores, com mais profissionais, com mais escritórios em diferentes jurisdições.
• A complexidade das atribuições assumidas pelos escritórios, que aumentaram a exigência de formação e a intensidade da prática profissional (disponibilidade de tempo).
• A mudança de mentalidade por parte das novas gerações em relação ao modelo de negócio e carreira profissional.
• A crescente dificuldade em atrair, gerenciar e reter talentos.
• O aumento de capital precisa responder ao crescimento e à eficiência operacional (investimentos em tecnologia, por exemplo).

Os escritórios de advocacia têm poucas economias de escala (o principal custo de um escritório são seus profissionais, e eles não são escaláveis), e o crescimento de advogados, unidades e sedes em diferentes jurisdições aumenta notavelmente suas necessidades de capital.

Por outro lado, a rotação de profissionais ou a saída do escritório após longos períodos de formação é muito onerosa quando se trata de profissionais altamente qualificados. A complexidade das atribuições e a total disponibilidade de tempo exigem salários altíssimos para reter talentos.

Por fim, a mudança de mentalidade nas novas gerações compromete o modelo de propriedade temporária que vimos que caracteriza as partnership.

Modelo financeiro das partnership

Os escritórios de advocacia têm requisitos de capital para investimentos e para suas operações. Embora seja habitual poder recorrer a instrumentos financeiros de crédito, a maior parte destas necessidades de fundos são cobertas pelas próprias operações do escritório. 

Embora a margem - lucro sobre suas vendas - dos escritórios seja alta, em comparação com empresas de produtos ou serviços não profissionais, as mudanças que mencionei anteriormente estão aumentando as necessidades de capital em organizações maiores.

Uma crise de liquidez, como a vivida no período 2007/09, tem como primeiro efeito uma maior negociação de preços por parte dos clientes. A sofisticação dos compradores (advogados internos) e as tensões de liquidez sofridas por muitos setores de clientes fazem com que os preços mais baixos sejam mais negociados.

E é nesse ponto que se gera a tensão que queremos descrever neste artigo. Os fatores de pressão adicionais são os seguintes:

1. Os escritórios, em geral, vêm de uma trajetória de crescimento sustentado e elevado em anos anteriores, tanto em termos de estrutura como de número de profissionais, com maiores necessidades de capital.
2. A crise de liquidez sofrida pelas empresas é transferida, de uma forma ou de outra, para os escritórios, que veem como sua renda por hora trabalhada pode ser um pouco menor e pago com um pouco mais de atraso.
3. Os escritórios continuam a descapitalizar uma vez por ano para manter um retorno adequado aos sócios por sua contribuição de trabalho.
4. A margem dos associados, ou rentabilidade que os sócios obtêm do trabalho realizado pelos associados, é menor em contextos de crise. Os escritórios obtiveram valores de faturamento por advogado muito elevados nos últimos anos, onde há pouco espaço para maior eficiência e carga horária. Todas as medidas que têm vindo a ser exigidas pelos profissionais na integração da vida profissional e pessoal, ou mais recentemente, no trabalho remoto, têm um impacto negativo nestes elevados valores de faturação por advogado.
5. As diferenças nas contribuições dos sócios, causadas pelos assuntos mais e menos afetados pela crise, aumentam. A natureza temporária da propriedade incentiva a otimização da capitalização do conhecimento do sócio no curto prazo, dentro da firma ou em outra, se for o caso.

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A descapitalização uma vez por ano, somada ao risco de saída de sócios rentáveis ​​por falta de lucratividade do escritório, pode causar uma situação complicada. Ninguém pode impedir a saída de um sócio, deixando a responsabilidade restante na firma para os demais sócios. Em alguns casos, essa dinâmica levou ao colapso da firma (basta lembrar como passaram os últimos dias do escritório “Dewey e LeBoeuf”).

Os riscos oriundos do modelo financeiro das partnership descritas têm efeito multiplicador na cultura do escritório. Uma cultura de escritório sólida, sustentada ao longo do tempo, e partilhada por todos os sócios de um escritório, minimiza o risco do modelo financeiro das partnership, embora implique uma maior partilha de parte dos benefícios (mas também dos riscos). Essa socialização só é aceita quando as organizações têm muitos anos e vivenciaram ciclos em todos os sentidos, favoráveis ​​para alguns sócios em alguns anos e desfavoráveis ​​em outros. As constantes mudanças na cultura da firma, como os critérios de remuneração de sócios e profissionais, o poder da meritocracia na ascensão profissional, o tipo de crescimento das firmas e a variação no tipo de serviço prestado aos clientes, exercem um perigoso efeito multiplicador sobre o risco do modelo financeiro de partnership que se soma a todas as tendências descritas neste artigo.

Os escritórios de advocacia têm grande rentabilidade para seus sócios. Mas essa rentabilidade é sustentada por um equilíbrio instável e por fatores com pouca margem para viagens. Não se deve esquecer que essa rentabilidade é gerada pelo trabalho aportado pelo sócio, pela margem obtida sobre os associados e pela remuneração do capital aportado. As decisões tomadas nestes tempos difíceis não devem comprometer nenhuma fonte de origem da composição dos benefícios. A cultura do escritório é essencial para manter a coesão na partnership e o futuro dos escritórios.

*Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón é professor de Gestão de Sociedades de Advogados na Universidade de Navarra e sócio de Pérez+Partners.