O cenário atual na América Latina, África, Europa ou Estados Unidos é formado por centenas de escritórios de advocacia de primeira geração, alguns ainda pequenos e outros que cresceram até contar com mais de 100 advogados. Hoje, muitos dos escritórios de advocacia ainda são de primeira geração e foram administrados por seus fundadores durante seus 20, 30 ou 40 anos de existência. A aposentadoria do fundador ou fundadores desafia a continuidade de qualquer organização e, em particular, dos escritórios de advocacia.
Sou testemunha do silêncio muitas vezes educado em relação ao futuro das firmas e sua transição, tanto dos fundadores quanto das segundas gerações.
Com o passar do tempo, não importa quão importante tenha sido o grupo fundador, é necessário planejar a transição e implementá-la de forma eficaz.
De fato, considerando sua complexidade, as transições do fundador não devem ser adiadas. É aconselhável considerar o prazo máximo de cinco anos para realizá-los, incluindo a transição de clientes, aspectos administrativos, funções de liderança e afins.
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De um modo geral, o processo seria mais proveitoso se os fundadores ou líderes entre os fundadores concordassem com a necessidade de um plano de sucessão, bem como mostrassem sua vontade de começar a falar sobre as possíveis questões e problemas que podem surgir no curto e longo prazo.
O planejamento de sucessão para uma firma de pequeno ou médio porte envolve questões-chave como:
- Garantir que as idades dos advogados da firma sejam equilibradas em mais de uma geração. Não é incomum que as firmas comecem a pensar em planejamento sucessório e percebam que todos os advogados têm mais de 60 anos.
- Tomar decisões de contratação com base na eventual necessidade de líderes de negócios e desenvolvedores.
- Educar todos os advogados sobre os modelos de negócios de um escritório: ou seja, como funciona o modelo financeiro e o que é necessário para atrair clientes e alcançar o sucesso financeiro do escritório.
- Procurar oportunidades para envolver todos os advogados em algum aspecto da gestão, a fim de avaliar se eles possuem as habilidades para serem futuros líderes do escritório.
- Assegurar que a avaliação dos advogados da sociedade inclua sua contribuição para a cultura e valores partilhados, de forma a reforçar a importância destas qualidades nos futuros dirigentes da sociedade.
- Desenvolver um plano de transição do cliente. Isso deve envolver a próxima geração de advogados que estão envolvidos com os clientes mais importantes do escritório, enquanto protege os advogados mais antigos em questões de remuneração e status.
Estou ciente de como em um escritório de advocacia de primeira geração não há exemplo para recorrer. Muitas vezes vemos como os sócios fundadores tendem a permanecer em cargos de liderança ou compartilhar cargos de sócios por mais tempo do que o normal, até mais do que os seniores que os sucedem.
Tudo isso leva tempo. No entanto, qualquer escritório com advogados seniores, na faixa dos 50 anos, deve abordar a questão da sucessão.
Um fator importante a ser considerado em qualquer plano de saída é como maximizar o valor do negócio profissional que foi criado. Simplesmente encerrar uma prática e fechar as portas pode satisfazer a necessidade dos membros fundadores sem compromisso de sair, mas não maximizará o valor monetário.
Quais são os maiores desafios dos escritórios de advocacia?
- Estruturas internas e governança
A estrutura da entidade não deve impedir a criação de abordagens inovadoras para a sucessão de uma geração para a seguinte. Independentemente da forma jurídica estabelecida entre os sócios, existem várias formas de estruturar um plano de sucessão.
A parceria de dois níveis, ou seja, sócio assalariado e de cota, costuma ser o modelo usual para envolver um advogado em questões administrativas, inclusive para saber se ele tem potencial para ser um futuro líder do escritório. Representa um bom passo de transição entre um associado e um sócio acionário ou de capital.
Quando se trata de estruturar seu plano de saída, os cargos de Of Counsel ou contratos de consultoria são excelentes veículos para fornecer ao sócio aposentado uma função reduzida e remuneração adequada, com base em uma variedade de fatores que podem incluir o valor do negócio que está sendo transferido. Os advogados que estruturam esse tipo de acordo têm muita flexibilidade.
- Problema de controle
Existem outros desafios associados ao planejamento sucessório. Um é o controle. O(s) fundador(es) normalmente está no controle há várias décadas e, em idade avançada, é inerentemente incapaz de abrir mão do controle.
A estrutura de sociedade de dois níveis costuma ser uma boa solução para o fundador que não está disposto a abrir mão do controle de sua firma. Proporcionar diferentes interesses de propriedade e votação ponderada é muitas vezes uma maneira de manter os sócios fundadores relevantes e tornar a transição menos dolorosa.
- A remuneração pode ser um obstáculo
A remuneração é uma questão intimamente relacionada ao controle. Um plano de sucessão adequado exige que o advogado sênior faça a transição de clientes para advogados mais jovens de três a cinco anos antes da aposentadoria antecipada. Isso levanta questões sobre a remuneração do sócio.
A maioria dos sistemas de remuneração de pequenos escritórios estará estruturada de forma a reduzir a remuneração do advogado sênior que compartilha seus clientes com outros. Como podemos imaginar, nesse cenário o advogado sênior não tem incentivo para compartilhar seus clientes ou revelar seus planos de aposentadoria.
Embora a remuneração seja um grande obstáculo, existem várias técnicas que as empresas inovadoras usam para proteger a remuneração dos sócios fundadores durante essa transição.
- Requisitos de liderança e responsabilidades de gestão
Raramente vemos uma firma bem-sucedida sem uma liderança forte, o que faz com que a liderança seja uma questão crítica no planejamento sucessório.
Alguns acreditam que os líderes nascem, não são feitos. Outros adotam o conceito de treinamento de habilidades de liderança para associados. A chave é ter em mente que uma sucessão bem-sucedida envolve identificar ou desenvolver um ou mais líderes capazes de assumir as rédeas.
A formação da segunda geração de líderes nas firmas é de grande importância.
- Clientes em Transição
Clientes não são mercadorias que podem ser facilmente transferidas de um advogado para outro. A relação advogado/cliente é, em muitos casos, pessoal.
Tudo isso enfatiza a importância de uma transição ordenada de clientes. Por exemplo, é menos provável que um cliente exerça seu direito de mudar de advogado se o advogado principal apresentar o cliente ao seu futuro sucessor anos antes da saída do advogado principal do escritório.
Em uma situação ideal, tanto o advogado principal quanto o advogado sucessor estão envolvidos nos assuntos jurídicos do cliente por dois a três anos, dando ao cliente a oportunidade de desenvolver um relacionamento e confiança no novo advogado.
No entanto, mesmo nas melhores circunstâncias, a transição do cliente é um desafio. Os clientes mais razoavelmente sofisticados conhecem mais de um advogado de diferentes escritórios e, embora possam ter sido leais ao longo dos anos, a aposentadoria de seu advogado de confiança oferece a oportunidade de mudar para outro escritório. Muitas firmas ficaram surpresas ao descobrir que, mesmo com seus melhores esforços, reter os clientes de um sócio que se aposenta tem sido um desafio.
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Conclusão
O planejamento sucessório é baseado no pressuposto de que é desejável que o escritório de advocacia cresça, ou evolua, de uma geração de advogados para a próxima. De muitas maneiras, o planejamento sucessório ajuda a institucionalizar e modernizar a firma. O processo de planejamento sucessório começa com as decisões de contratação e continua com as atividades destinadas a formar futuros líderes.
As decisões são tomadas com base no que é melhor para o escritório e não com base no que é melhor para um advogado individual, de modo a permitir uma saída digna para os sócios fundadores e recompensá-los pelo valor com que contribuíram. É um exercício de generosidade e, sem dúvida, transformador.
“Deixar um legado duradouro é mais do que alcançar grandes coisas. É criar uma reputação de integridade, ser um exemplo poderoso para os líderes que virão”, citação anônima.
*Mari Cruz Taboada, sócia da Lexington Consultants. E-mail: [email protected]
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