Nos últimos dois meses, ocorreram dois conflitos societários em escritórios da região em decorrência de irregularidades denunciadas por sócias e/ou sócios em sua fórmula de remuneração, falta de clareza nas normas de governança corporativa e denúncias de discriminação (uma delas de gênero) deram muito o que falar.
Independentemente dos detalhes dos casos em questão, na LexLatin decidimos abordar o assunto convocando consultores especializados em gestão de escritórios de advocacia para nos dar sua opinião sobre o pano de fundo do assunto: quando o sistema de compensação é percebido como injusto ou com regras pouco claras e surgem os conflitos e denúncias por discriminação.
O objetivo é lançar luz sobre o assunto, como escritórios na mesma situação podem abordar o problema e quais são as lições para os escritórios de advocacia da região em um contexto cada vez mais competitivo e desafiador. Esta é a primeira de uma série de entrevistas que abordam temas complexos e — em muitos casos tabu — associados à gestão de escritórios de advocacia, departamentos jurídicos ou organizações sindicais do setor em relação à discriminação.
Neste caso, convidamos Tony Williams, diretor da Jomati Consultants, empresa sediada no Reino Unido especializada no setor jurídico. Williams é ex-sócio-gerente da Andersen Legal e, anteriormente, da Clifford Chance.
Também consultamos Norman Clark, fundador da Walker Clark, uma empresa com sede nos Estados Unidos especializada em estratégia de negócios e expansão internacional para escritórios de advocacia, fusões, gestão de riscos, produtividade interna, governança e remuneração de firmas e desempenho e lucratividade de advogados. Clark tem quase 50 anos de experiência profissional, os últimos 20 à frente da Walker Clark.
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Clareza, consistência e recompensar as atitudes certas
Para Williams, a questão fundamental é que os integrantes do escritório conheçam e entendam plenamente o sistema de remuneração e que ele seja aplicado de forma padronizada, tanto no caso de sócios quanto associados. “Acho que não importa o método de cálculo propriamente dito, o que importa é que você faça o que diz que vai fazer... A clareza na forma como a fórmula é usada e a consistência na forma como ela é aplicada são essenciais.”
As consequências de curto prazo da falta de clareza e consistência na equipe, explica Williams, incluem baixa moral, pois os membros se sentem enganados e, a longo prazo, tais práticas “reduzem a confiança e a fé que as pessoas têm na liderança do escritório”, indica.
Para Walker, uma das características mais importantes dos sistemas eficazes de remuneração de advogados, sejam eles sócios ou não, “é que proporcionam incentivos e recompensas para as ações e resultados que o escritório precisa para ser bem-sucedido. Isso geralmente envolve mais do que apenas cobrança por horas. Cada escritório de advocacia é diferente, então os padrões, objetivos e fatores específicos que determinam a remuneração de um advogado variam de escritório para escritório”.
Walker concorda com Williams que a chave está na clareza das fórmulas ou padrões para calcular a remuneração e que eles devem ser "de preferência documentados". Isso não requer uma fórmula puramente matemática; pode haver espaço para julgamento e até alguma subjetividade em relação a um fator. No entanto, mesmo para fatores 'subjetivos' (prefiro o termo 'discricionário'), é preciso conhecer as regras e orientações gerais”, explicou.
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A “caixa preta” e as denúncias de discriminação
Clark apresentou esse conceito para sistemas de remuneração nos quais "os fatores e seu peso relativo são conhecidos apenas por aqueles que tomam as decisões de remuneração". Ele indica que o grande problema das "caixas-pretas" é que elas "negam ao escritório de advocacia o uso de uma ferramenta potencialmente poderosa: a compensação" para "avançar as ações e resultados específicos de que o escritório precisa. Há também um risco extremamente alto de inconsistência sobre tempo e de injustiça não intencional”.
Os dois especialistas concordam que essa prática tem alta incidência na rotatividade de advogados, nos custos de uma empresa de prestação de serviços profissionais e nas denúncias de discriminação trabalhista.
Clark observa que, diante de tais alegações, "além da responsabilidade civil por discriminação ilegal ― e, novamente, o risco é quase exponencialmente maior se o escritório não tiver padrões e diretrizes claras para remuneração e promoção ―, o escritório logo ganha uma reputação, especialmente entre advogados mais jovens, como um escritório na qual minorias de gênero, étnicas, raciais ou religiosas não receberão tratamento justo”.
Na mesma linha ― e se as acusações forem sérias o suficiente para irem ao tribunal ―, para Williams há duas questões. Internamente, ter que “abordar as demais pessoas da organização que são mulheres, deficientes, homossexuais etc. e sustentar que, na realidade, 'não há um problema' é altamente prejudicial”, aponta. Em segundo lugar, há a questão externa.
“Suponha que eu seja o general counsel de uma empresa. À medida que a agenda ESG se torna mais relevante para grandes empresas em todo o mundo, não quero ter que explicar ao conselho de administração por que estou contratando um escritório que é acusado de certas práticas. É mais fácil para mim se eu simplesmente não contratá-lo”, diz.
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O escritório: E agora o que fazemos?
Tanto Williams quanto Clark são enfáticos: ser sincero é a melhor política. “Admita o erro e faça as pazes. Ao mesmo tempo, declare com detalhes razoáveis o que está sendo feito para evitar que um incidente semelhante aconteça novamente e, em seguida, faça-o”, diz Clark.
“As verdadeiras causas raramente estão na superfície. É por isso que recomendo que as pessoas olhem para o método de indagação japonês: pergunte “por que” cinco vezes. Um dos problemas com um sistema de caixa preta nesse contexto é que o escritório muitas vezes nem consegue responder ao primeiro por quê”, diz Clark.
Para Williams, há dois caminhos: “ignore. Ao fazer isso, o escritório está basicamente dizendo que não se importa. É assim que o talento e o dinheiro continuarão a sangrar”.
O segundo caminho, aponta, “é aceitar que você tem um problema”. Isso é especialmente importante, segundo Williams, pelo impacto do 'soft power' dos embaixadores de um escritório, seus antigos profissionais.
“A realidade é que os advogados não vão ficar anos no mesmo escritório, como acontecia até recentemente. Eles vão mudar de escritório ao longo de sua carreira, então o escritório quer que esses talentos subam depois de passar um tempo razoável nele, de obter um bom valor deles e que saiam com uma impressão positiva do escritório. Nos próximos 40 anos, eles falarão com as pessoas e dirão era um bom escritório, cuidou de mim, aprendi muito etc.', influenciando assim pessoas cujos filhos estão procurando ingressar em um escritório de advocacia e cujos filhos irão se tornar potenciais clientes no futuro”, explica.
Isso também se aplica a comentários negativos. "É por isso que os escritórios investem tanto em programas de ex-alunos e outras atividades", enfatiza Williams. “Os escritórios entendem que garantir que as pessoas saiam em bons termos e manter algum tipo de relacionamento com elas não somente é correto, mas também um bom negócio” acrescenta.
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A parte que trouxe a reclamação: o que eu faço agora?
Na opinião de Clark, “um advogado que se encontra em uma situação em que acredita ter sido vítima de discriminação deve esperar uma resposta rápida e séria à denúncia do escritório [na forma] de uma investigação completa, preferencialmente por um pessoa, e compensação financeira e outras medidas administrativas e reparações, se for o caso. Além disso, no entanto, a parte afetada, assim como todos os outros membros da firma, devem esperar mudanças documentadas nas políticas e procedimentos da organização para reduzir o risco de discriminação, intencional ou inadvertida, no futuro”.
Para Williams, porém, como sociedade, estamos longe de reconhecer o trabalho das pessoas que denunciam. "Quem denuncia tende a 'passar pelo pior', o que é injusto (...) Se queremos que as pessoas denunciem esse tipo de comportamento, quando o fazem, devemos comemorar e atender. Não tenho certeza se essa é a resposta que eles estão recebendo agora", diz ele.
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