Em muitos aspectos, os escritórios de advocacia são organizações muito estáveis. A liderança, tanto individual como empresarial, tende a durar décadas. Os fundadores são respeitados e permanecem no mesmo escritório durante toda a carreira; e os escritórios de advocacia que alcançam níveis mais elevados de sucesso normalmente permanecem em terreno mais elevado por muito tempo. É muito difícil alcançar uma posição de liderança em qualquer mercado, mas uma vez que um escritório de advocacia atinge esses níveis tende a permanecer lá por longos períodos de tempo, a menos que sofra uma crise grave.
Mas a estabilidade a que me refiro não significa que os escritórios de advocacia estejam livres de crises e dificuldades nos seus processos de sucessão de liderança. Quando você expande o conceito de liderança para abranger não apenas os principais líderes da empresa, mas também os líderes de segunda ou mesmo terceira geração, o jogo se torna muito mais complicado. Com todas as mudanças nos últimos anos nas características e expectativas geracionais e no impacto da tecnologia, a arte da sucessão de liderança se tornou uma tarefa ainda mais difícil para os escritórios de advocacia.
Veja mais: Como adotar um modelo de gestão de talentos? 13 ações para o seu desenvolvimento
Forças subjacentes
Referimo-nos à sucessão não apenas como o ato formal em que alguns líderes nomeiam outros para um determinado papel ou responsabilidade, mas também a todos os processos e dinâmicas por meio dos quais as gerações mais jovens crescem em importância dentro da empresa ao longo dos anos e, por fim, substituem as gerações anteriores.
Três forças interagem juntas nesse processo. Alguns escritórios de advocacia tendem a trabalhar com eles separadamente, mas inevitavelmente se influenciam mutuamente.
- Forças políticas
Quando falamos em sucessão, este parece ser o aspecto mais importante. Quem dirige a empresa? A política dos escritórios de advocacia é definida por forças formais e informais. Os elementos culturais têm forte influência na dinâmica da empresa e as formalidades cobrem apenas parte do que acontece na empresa.
A sucessão política não consiste apenas em permitir que os parceiros da geração mais jovem façam parte de funções formais na empresa, mas também de um sistema aberto de discussão entre diferentes gerações e de ouvi-las. Não haverá verdadeira sucessão até que parceiros de diferentes gerações se sintam parte da empresa como verdadeiros parceiros e não simplesmente como funcionários de luxo.
- Forças econômicas
A sucessão real ocorre quando os sócios compartilham os lucros da empresa de maneira razoável. A palavra-chave é “razoável” e pode haver mil maneiras de defini-la. O importante é como os sócios se sentem a respeito. Há algumas questões que surgem a este respeito: a compensação é justa e razoável entre os sócios, considerando todos os aspectos? Os sócios compreendem o sistema e o consideram transparente? O sistema ajuda no crescimento e sucesso dos sócios?
- Forças comerciais
Provavelmente, o elemento mais complexo está relacionado com os clientes. Os sócios normalmente têm uma relação muito próxima com os clientes que atendem e acham difícil compartilhar essa relação tão particular que desenvolveram, às vezes ao longo de muitos anos. Não existe uma verdadeira sucessão de liderança a menos que os sócios estejam dispostos a partilhar os seus clientes com os seus sócios. Descobri que esta é talvez a parte mais difícil para os mais velhos: passar seus clientes para as gerações mais jovens.
Sugestão: Como recompensar o legado dos sócios fundadores a caminho da aposentadoria?
As perspectivas da empresa e do indivíduo
A razão pela qual a sucessão é um tema tão difícil é que os interesses da empresa e os dos sócios individuais raramente estão alinhados.
Embora seja importante para a empresa que as gerações mais novas se fortaleçam e proporcionem futuros líderes para o mercado e para o funcionamento da empresa, a verdade é que em muitos casos existem elementos culturais e econômicos que encorajam sócios a manter o controle dos clientes e a influência política na empresa pelo maior tempo possível. Entre eles você pode encontrar:
Sistemas econômicos que recompensam a geração e o desempenho individual: embora seja compreensível que a maioria das empresas queira acompanhar e recompensar o desempenho individual, é importante compreender e aceitar que os parceiros tentarão manter esse desempenho até ao final da idade de reforma. Acumular clientes não é necessariamente uma consequência de um determinado tipo de personalidade ― embora isso possa ajudar ―, mas sim dos incentivos que a empresa oferece.
O que estamos comemorando? A maioria das empresas está acostumada a comemorar conquistas individuais (conquistar grandes cases, gerar grandes clientes, altos níveis de faturamento). O verdadeiro reconhecimento é dado aos advogados individuais e não às realizações do grupo. Por essa razão, os sócios tendem intuitivamente a brilhar sozinhos e apenas num segundo nível como grupo.
Ser um líder do grupo: num ambiente em que prevalecem forças individuais, permanecer um líder importante é uma reação de sobrevivência. Perder influência sobre outros parceiros significaria que os seus dias acabaram e o que vem a seguir é a extinção. Numa tal situação, líderes e parceiros importantes tentarão permanecer relevantes enquanto a empresa o permitir, porque há pouca motivação para abrir mão do poder e da influência. Abrir espaço para futuros líderes e treiná-los seria diretamente prejudicial para a sua própria sobrevivência.
É pouco prático ― e até ingênuo ― tentar implementar planos de sucessão sem ter em conta a perspectiva individual dos líderes seniores. Podem proclamar, e até propor e liderar, o que a empresa precisa e os sócios individuais devem dar, mas o processo será instável e fraco até que todos os interesses sejam abordados.
Não há dúvida de que os sócios seniores devem ser generosos e trabalhar em benefício da empresa. Afinal, eles se beneficiaram por serem sócios há muitos anos. Mas esperar por uma atitude puramente generosa não é realista, como mostram as evidências, e um amplo consenso de interesses é uma abordagem mais produtiva se se pretende alcançar uma sucessão de liderança bem sucedida.
No planejamento da sucessão, devem ser levados em consideração tanto os interesses da empresa quanto dos indivíduos. Esta não é uma solução única para todos porque cada empresa aborda as questões culturais e econômicas de uma forma diferente. O importante é planejar com antecedência e com uma abordagem abrangente.
Leia também: O advogado rainmaker influencer
Abrir mais espaço para as gerações futuras
A situação descrita anteriormente dificulta mudanças nos escritórios de advocacia do ponto de vista da liderança. Em uma profissão que valoriza cabelos grisalhos e anos de experiência, não é fácil ter uma transição tranquila de liderança. Contudo, este não é um problema apenas dos escritórios de advocacia. Muitas empresas de outros setores passam pelas mesmas dificuldades quando se trata de definir novos líderes.
No artigo O alto custo do mau planejamento sucessório, de Claudio Fernández-Araoz, Gregory Nagel e Carrie Green (Harvard Business Review, maio-junho de 2021), os autores dão três recomendações principais para evitar um mau planejamento de sucessão nas organizações:
Planeje a sucessão muito antes de precisar dela. Um problema típico nos escritórios de advocacia é que os sócios começam a discutir e analisar o assunto à beira de uma mudança futura, quando as tensões e os riscos da discussão são maiores.
Identifique e desenvolva intencionalmente suas estrelas em ascensão. As estrelas em ascensão geralmente são bem conhecidas dentro da empresa e são reconhecidas e elogiadas de diferentes maneiras. Contudo, muito pouco é feito em termos de desenvolver essas estrelas como futuros líderes.
Nomeie altos executivos para o conselho ― ou lhes dê acesso a ele. Muitas empresas demoram a conceder às estrelas em ascensão e aos futuros líderes um assento no comitê executivo ou outras funções importantes na empresa. A razão geralmente é que eles “não estão preparados para isso”, mas essa abordagem anula o propósito de desenvolvê-los como futuros líderes. Deveria haver uma meta de desenvolver líderes mais jovens, tornando-os parte do grupo de liderança da empresa.
Te recomendamos: Talento: uma guerra anunciada
Sucessão e a instituição
Existe um princípio importante subjacente a qualquer esforço sério de sucessão de liderança: a empresa é mais importante que os seus indivíduos. Este conceito básico é algo com que as empresas lutam constantemente e até que seja aceito pelos sócios, é difícil ter uma sucessão de liderança eficaz.
Se os sócios querem que a empresa tenha sucesso, devem alinhar os seus interesses com os da empresa, e a empresa, representada pelos sócios, deve considerar também os interesses individuais dos sócios. É um esforço conjunto no qual, em última análise, a empresa deverá emergir mais forte.
Um programa abrangente de sucessão de liderança deve incluir não apenas uma parcela de aposentadoria para sócios mais velhos, mas um processo que permita que as gerações mais jovens de sócios participem da vida da empresa sem perder a experiência e a sabedoria das gerações.
Isso envolve cultura, governança, remuneração e geração e gestão de clientes. Aqueles que aprenderem a dominar este complexo desafio estarão mais próximos do sucesso nos próximos anos.
*Jaime Fernández Madero é fundador da Fernández Madero Consulting. É especialista em questões organizacionais relacionadas a serviços profissionais, com especialização em escritórios de advocacia.
Add new comment