Gabriel Ginebra, em seu livro Gestão de Incompetentes (2016), aborda o termo “incompetente” sob um ponto de vista que está longe da nuance depreciativa que tradicionalmente acompanha esse adjetivo.
Se definirmos competência como um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes que ajudam uma pessoa a desenvolver a sua atividade profissional sob elevados padrões de qualidade, podemos afirmar que pessoa incompetente é aquela que apresenta áreas de melhoria em qualquer uma das três áreas que referimos.
Convido você a refletir sobre seu papel como profissional jurídico. Primeiramente, considere o seu conhecimento, essencial para oferecer serviços jurídicos de qualidade e que agreguem valor aos seus clientes, baseados em sólida formação acadêmica e experiência. Além disso, você possui as habilidades necessárias para aplicar esse conhecimento de maneira eficaz aos casos que atende. Por último, a sua atitude, o terceiro componente chave, projeta a sua motivação e proatividade. Ao combinar esses três componentes ― conhecimento, habilidade e atitude ― você será reconhecido em seu ambiente profissional como um advogado competente.
O que acontece quando um desses componentes não está em um nível aceitável? A resposta imediata é: você é incompetente. Porém, lembre-se que não é um termo pejorativo ― ou não deveria ser usado dessa forma ― porque na realidade o que ele nos diz é que há espaço para melhorias em alguns quesitos.
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Como cada um desses componentes pode ser melhorado? O conhecimento é adquirido e as habilidades são treinadas. No entanto, para mudar a sua atitude, você deve primeiro reconhecer a necessidade de fazê-lo. Isso envolve um profundo processo de introspecção, que pode ser trabalhado por meio de sessões de coaching executivo. Resumindo, se todos os componentes estiverem em ordem, você é competente.
Agora, o que acontece quando a sua competência se limita apenas a um determinado aspecto da sua atividade profissional? Imagine um advogado que academicamente tem uma formação impecável e que possui as competências necessárias para manter o mesmo nível de exigência em coerência com tudo o que “sabe”.
Essa pessoa trabalha apenas na sua zona de conforto, não corre riscos. Mantém a sua competência “competente” mas “presa” nessa zona, ou seja, é “como caçar no zoológico”. Ele ou ela tem a atitude perfeita para o ambiente habitual, mas não percebe que esse ambiente está se expandindo, enquanto sua zona de conforto não. À medida que o ambiente se expande, a zona de conforto fica cada vez menor e, portanto, perde relevância.
Então, será que um dos três componentes da sua competência não está respondendo adequadamente às demandas do mercado e ao crescimento do seu entorno? Convido você a refletir sobre isso em um exercício mental paralelo, enquanto continuo com o tema deste artigo.
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É claro que, ao não sair da zona de conforto, você evita cometer erros porque fica apegado ao que já sabe fazer, sem correr o risco de complicações adicionais. Porém, a pergunta é: como aprender fora desta zona de segurança? Conforme mencionado acima, permanecer na sua zona de conforto acarreta o risco de que seus conhecimentos e habilidades tenham prazo de validade, o que significa que se tornarão obsoletos, assim como você.
Ao se aventurar fora da sua zona de conforto e estabelecer metas além daquelas a que está acostumado, você inevitavelmente se abrirá para cometer erros. No entanto, esses erros são, na verdade, oportunidades de aprendizagem. Com o tempo, essas aprendizagens se acumulam, criando uma nova zona de conforto que é progressivamente mais ampla.
Portanto, sua evolução depende de ampliar seus conhecimentos, mantendo-os atualizados, treinando as habilidades necessárias para aplicá-los da melhor forma e adotando a atitude correta que o ajude a atingir seus objetivos de forma eficaz.
Até agora, falamos sobre mulheres e homens que são profissionais jurídicos competentes. Mas o que é preciso para ser um líder? Neste ponto, sugiro acrescentar um módulo adicional de competências, cuja porta de entrada é justamente o terceiro componente que já mencionamos: atitude.
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Esse módulo adicional se concentra na inteligência emocional (IE). Como podemos medir sua influência no desempenho executivo? É uma questão de intuição ou de dados? David McClelland, professor da Universidade de Harvard e um dos tutores da tese de Daniel Goleman, autor de “Inteligência Emocional” (2016), explorou essa questão em seus estudos com gestores, identificando que os resultados podem depender da inteligência emocional. McClelland descobriu que os executivos que não tinham IE no seu conjunto de competências tendiam a liderar equipes ou departamentos cujos resultados estavam abaixo da média das suas organizações.
Já os executivos que incluíram a IE entre as suas competências profissionais alcançaram resultados que excederam em 20% a média das suas empresas. Da mesma forma, os membros de suas equipes também ficaram entre os cinco primeiros em termos de desempenho. São dados objetivos que refletem resultados concretos.
A IE se baseia em quatro pilares para construir uma estrutura sólida. A primeira é a autoconsciência, que envolve compreender profundamente as raízes de suas emoções, reconhecer seus pontos fortes e fracos, identificar suas necessidades, valores e objetivos e discernir quais impulsos o aproximam ou afastam deles.
Esse processo requer uma grande dose de honestidade para apoiar uma autoanálise realista, crua e coerente. Recomendo que você aborde isso a partir da autocrítica e do senso de humor. Você não será capaz de alcançar a verdadeira autoconsciência se perceber as críticas como uma indicação de fracasso ou de ameaça. Em vez disso, considere esse exercício como uma oportunidade de crescimento e autoconhecimento.
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O que não se sabe não pode ser gerenciado. Porém, uma vez que você “conhece”, “sabe” e “tem consciência”, você pode começar a trabalhar no segundo pilar da IE: a autogestão. Isso envolve aprender a regular os seus sentimentos e impulsos, bem como gerir o seu impacto no seu entorno imediato para construir confiança e justiça. Estas últimas são qualidades que você, como líder, deve transmitir.
Seu comportamento tem um efeito contagioso sobre os outros, semelhante ao do riso. Um líder é capaz de gerir a vontade da sua equipe mesmo em ambientes de incerteza e mudanças profundas. Isso se consegue, repito, através do controle das emoções, essencial para atingir os objetivos traçados.
Para monitorar o seu progresso nas metas de autorregulação que você definiu, é importante observar alguns indicadores. Um elemento essencial é a tendência para refletir: a capacidade de tomar consciência novamente da sua posição atual e se você se desviou do seu caminho. Reflita sobre o propósito de suas ações (por que você faz o que faz) e avalie se elas contribuem para seus objetivos conforme planejado.
Por outro lado, a forma como você se comporta em ambientes de incerteza e mudança pode fazer com que você se perceba como um agente de mudança, o que faz a diferença. No entanto, você só conseguirá isso se trabalhar com integridade e controlar seus impulsos. Seu trabalho é impulsionar emoções positivas que orientem você e sua equipe a atingir metas que superem as expectativas iniciais.
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A mobilização das emoções alheias, aspecto que já abordamos, é alcançada através da empatia, terceiro pilar. A American Psychological Association (APA) define empatia como “a capacidade de compreender uma pessoa a partir de seu quadro de referência, e não do seu próprio, ou de experimentar substitutivamente os sentimentos, percepções e pensamentos dessa pessoa”.
Do meu ponto de vista, na sua evolução rumo ao comportamento de liderança, é crucial compreender como as suas ações influenciam as pessoas ao seu redor. Isso é mais importante do que simplesmente se colocar no lugar deles.
Se você conseguir antecipar as emoções, sentimentos ou humores que suas ações podem gerar nos outros ― sejam clientes internos ou externos ― ao gerenciar situações em sua empresa, você ganhará maior consciência. Essa compreensão permitirá comunicar de forma mais eficaz, motivar a sua equipe e garantir que o seu DNA também se reflete nas ações tomadas sob a sua liderança para atingir os objetivos propostos.
O DNA da sua equipe e do seu relacionamento com os clientes tem origem no comprometimento, na geração de responsabilidade e no sentimento de pertencimento. Esses são aspectos fundamentais que, como líder, você deve estabelecer como objetivos na sua atuação liderando uma equipe.
Com os três pilares mencionados anteriormente na posição correta, o quarto pilar que você precisa erguer são as habilidades sociais, que completam a estrutura na qual se baseia a sua IE. Lembre-se que, por ser uma habilidade, pode ser treinada e desenvolvida, embora isso exija uma dose de simpatia. Refiro-me a uma simpatia orientada para um objetivo específico: avançar na direção certa.
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Todos os pilares anteriores são necessários, mas é o último que veda a estrutura. Este pilar concentra-se na sua capacidade de se conectar com as pessoas, facilitar a conscientização sobre a importância da colaboração em detrimento do esforço individual e criar proativamente redes formais para resolver problemas previsíveis. Abrange também a formação de redes informais, essenciais para enfrentar as vicissitudes que exigem uma resposta reativa.
Falo sobre vários aspectos fundamentais: o trabalho em equipe, a gestão do capital relacional, a persuasão e a influência, a formação de equipes competentes, aproveitando as competências individuais dos seus membros, e a identificação de áreas de melhoria de conhecimentos, competências e atitudes. Além disso, a escuta ativa e a comunicação eficaz são essenciais. Eu sei que é um conjunto impressionante de habilidades, mas todas são essenciais.
Quanto ao seu projeto de liderança, seja na sua equipe, área, escritório, seja no setor jurídico, é preciso uma atualização constante dos seus conhecimentos, que, como combinamos, tem prazo de validade. Requer também formação contínua nas novas disciplinas que o mercado exige e a atitude adequada para integrar tudo isto. O fator chave para o sucesso dos líderes atuais é, sem dúvida, a inteligência emocional.
É essencial que você desenvolva um autoconhecimento profundo e a capacidade de autogestão. Além disso, você deve ser capaz de administrar os outros de forma inteligente e solvente, sempre orientado para a gestão da mudança e o alcance dos objetivos. Deste ponto em diante, o sucesso depende inteiramente de você.
*Fernando Torrontegui é consultor e coach executivo espanhol com sólida presença na América Latina, com experiência profissional de mais de trinta anos, com uma década de dedicação exclusiva ao setor jurídico de língua espanhola. Seu foco é promover o crescimento e desenvolvimento de profissionais e equipes de escritórios de advocacia na América Latina.
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