A interação entre os stakeholders, a alta direção (C level management) e os clientes de uma organização com seus colaboradores internos ou prestadores de serviços é influenciado pela premissa: "quanto valor você vai agregar?".
Essa excelência operacional é o que impulsiona a evolução da função jurídica dentro de uma organização e é essa extra mile que eleva a prestação de serviços jurídicos para além da simples prática da advocacia.
Neste contexto de altos padrões de desempenho, a LexLatin reuniu três vozes de especialistas em LOIS - Legal Operation Institute Studies, Eugênia Navarro, Jordi Estalela e Eva Bruch, para aprofundar o papel das Legal Ops em consultorias jurídicas, sob diferentes perspectivas.
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Eugênia Navarro, sócia da LOIS e diretora dos programas INON (LegalTech, Marketing Jurídico e Operações Jurídicas) da ESADE Business School, sustenta que a melhor forma de gerar, otimizar e expor os resultados em um modelo de operações jurídicas é por meio da medição.
"De acordo com as palavras de Lord Kelvin, o que não pode ser medido não pode ser melhorado", enfatiza Eugenia Navarro.
Essa referência se dá porque Legal Ops é um modelo de trabalho baseado na eficiência, que aplica técnicas de gestão empresarial ao trabalho jurídico e as métricas tornam-se uma janela para observar a profissão jurídica sob a ótica da excelência operacional.
“As métricas mais relevantes são a percepção de valor por clientes (no caso de escritórios) e parceiros de negócios (para assessores jurídicos), para então priorizar com base nessas medições”, destaca Navarro.
O especialista destaca a importância de distinguir entre métricas e KPIs (indicadores chave de desempenho): métricas são dados quantitativos que não refletem necessariamente o desempenho de uma função específica, “às vezes é necessário ter métricas de vários anos para extrair KPIs que sirvam para realizar melhorias contínuas e planejar ações. Existem métricas que ajudam a conhecer o alcance do trabalho jurídico e outras relacionadas à eficiência como o tempo de resposta ou o impacto econômico evitado”.
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Risco de commodities?
É positivo que a função jurídica opere sob um modelo de gestão pautado pela eficiência. No entanto, surge a questão de saber se essa eficiência poderia ter uma desvantagem: é possível que a função jurídica se transforme em commodity? Existe o risco de clientes internos e externos não encontrarem diferenças significativas em termos de qualidade dos serviços jurídicos?
Sobre isto, Eugênia Navarro afirma que "a excelência operacional não está ligada ao tipo de serviço. Pelo contrário, o advogado poderia investir mais tempo na realização de tarefas de valor agregado ou na promoção da inovação. Inclusive, poderia contribuir para o surgimento de novos modelos de prestação de serviços jurídicos. Pessoalmente, acho que com o tempo a distinção entre prestar serviços jurídicos e exercer a advocacia se tornará mais pronunciada."
“De qualquer forma, acho que o principal risco é que as pessoas não entendam essa transformação e seus benefícios, o que pode levar à resistência à mudança. Os advogados estão muito acostumados a trabalhar de uma certa forma, focando no trabalho técnico jurídico e não na eficiência do processo. Isso supõe uma mudança na cultura e na forma de trabalhar”, acrescenta.
Quais habilidades são necessárias?
O talento humano é a pedra angular em uma operação legal. Portanto, além do conhecimento técnico, existem competências que o advogado interno precisa desenvolver para que um modelo de atuação jurídica funcione de acordo com os níveis de eficiência exigidos. Mas quais são essas habilidades?
Jordi Estalella, sócio da LOIS e professor da ESADE Business School, aponta que o advogado interno deve desenvolver três grupos de competências, além das técnico-jurídicas: competências de gestão, entre as quais se destacam as operações jurídicas e a gestão de projetos; competências emocionais como a empatia, a comunicação e a assertividade; e as competências digitais, a utilização da tecnologia e a adaptação à mudança.
“Além dessas competências, o advogado societário que deseja progredir dentro da organização precisa não só de um profundo conhecimento do negócio, mas também uma visão clara do setor, tendências regulatórias e riscos”, detalha.
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Desafios para desenvolver talentos
Embora seja inegável o valor proporcionado pelas competências anteriormente referidas, os departamentos jurídicos apresentam desafios no que diz respeito ao recrutamento e retenção de talentos. Na opinião de Jordi Estalella, os grandes desafios dos departamentos jurídicos são: a redução orçamentária imposta — muito a contragosto — pelo CEO ou pelo Conselho de Administração e a falta de compreensão da natureza e alcance do trabalho realizado pelo departamento jurídico.
Esta situação leva a outros desafios. O fator mais óbvio na retenção de talentos dentro de uma organização é o “salário”.
Mas, aponta, não podemos perder de vista outros fatores que servem de incentivo à permanência na empresa: flexibilidade (principalmente o teletrabalho), bom ambiente de trabalho, carreira na empresa e possibilidade de experiências enriquecedoras, como, por exemplo as vivências internacionais.
Tecnologia: eficiente ou deficiente?
As soluções tecnológicas visam agilizar as tarefas da função jurídica. Em termos mais simples, a LegalTech busca tornar o trabalho mais eficiente e, por isso, é definida como um elemento-chave da excelência operacional.
Escolher “mal” as ferramentas de tecnologia ― seja em uma empresa ou em um departamento jurídico ― pode ter um efeito contraproducente e acabar levando a função jurídica ao caminho da ineficiência.
Eva Bruch, consultora de transformação digital para o setor jurídico e assessoria jurídica empresarial, também sócia da LOIS, aponta que é um erro subestimar os efeitos da tecnologia no curto prazo. "A tecnologia é uma grande aliada, mas nem sempre é a solução para todos os problemas ou necessidades identificadas."
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Outro erro, segundo Bruch, é um planejamento ruim em torno da implementação da tecnologia: definir cronogramas irrealistas e pular ambientes de teste controlados antes de implantar seu uso em toda a organização.
Por fim, a implantação de uma LegalTech deve vir acompanhada de um programa de gestão da mudança para evitar um downgrade na adoção de uma nova ferramenta, acrescenta.
É fundamental estar atento a esses erros, pois cometê-los pode causar frustração e prejudicar projetos futuros, diz Bruch. Por exemplo, se um escritório de advocacia ou uma assessoria jurídica implementa um software de gestão documental que poucas pessoas utilizam, pois agrega complexidade em vez de agilizar tarefas, e no qual foram investidos esforços e recursos, esse "erro" determinará em grande parte a disposição para iniciar um novo projeto tecnológico.
A tecnologia faz parte das Legal Ops. Ou seja, está integrado a um modelo de gestão e, consequentemente, não deve ser pensado isoladamente.
Para Eva Bruch, a tecnologia deve ser enquadrada num plano de transformação digital que inclua a revisão de processos, o reforço das competências digitais e uma visão estratégica fundamentada na inovação.
*Este texto foi elaborado com informações do seminário "O Departamento Jurídico do Futuro: Legal Operations", organizado pela LexLatin em parceria com o escritório LOIS.
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